¿Qué hacer? Vs. ¿Qué lograr?
La importancia de trabajar con base a directrices (Hoshins) estratégicas
Por: Roberto Bonilla
Cuando nos enfocamos en las organizaciones en los quehaceres, es muy probable que encontremos un gran número de actividades que debemos realizar a lo largo y ancho de la empresa y también es muy probable que no existan suficientes recursos para llevar a cabo todo ese cúmulo de actividades.
A partir de esa realidad no es extraño que pasemos a *prioriza*r actividades en la que enfocamos los siempre finitos y *escasos recursos*, y cuando esto sucede las acciones prioritarias pueden seleccionarse en base a criterios como:
1. ¿Cuál es el problema o problemas más urgentes?
2. ¿Qué asuntos reciben una mayor atención de parte del equipo gerencial?
3. ¿Qué temas son de mayor interés para el director o dueño?
4. ¿Sobre que temas conocemos más? Y por gusto e inercia por ahí nos vamos
5. ¿Quién es el gerente más gritón y exigente?
Lo anterior nos lleva a definir acciones de esta naturaleza:
1. Si las utilidades son bajas, entonces debemos reducir gastos
2. Si las ventas son bajas, entonces debemos bajar los precios para vender más
3. Si bajan los precios y las utilidades son bajas, pues hay que bajar aún más los gastos
Y no es extraño que, al bajar gastos, despidamos gente, recortemos presupuestos, por ejemplo, en mantenimiento y capacitación y después de unas semanas de implantar tales acciones empecemos a detectar algunos efectos como los siguientes:
1. Las ventas suben a tropel
2. Los pedidos no se entregan
3. Producción alega falta de personal y máquinas que se descomponen a diestra y siniestra
4. Clientes que se quejan, dejan de pagar como medida de presión o cancelan sus pedidos
5. Y las soñadas utilidades no se ven por ningún lado
Obvio todo esto es un caso imaginario, sin embargo pudiera ser que coincida en algunos aspectos con tu empresa ¿o no?
¿Cuál sería la diferencia si en lugar de enfocarnos en qué hacer, nos enfocáramos en ¿qué queremos lograr?
Con frecuencia tomamos los estados de resultados históricos y sobre ellos tomamos decisiones para el futuro, ya saben, la multi-citada analogía de conducir un auto viendo solamente el retrovisor.
Junto con definir que queremos lograr (Hoshins), se deben definir los Grandes objetivos organizacionales y la forma de medirlos (OKR´s), para saber si los hemos logrado, así como los indicadores claves de desempeño (KPI´s), que nos ayuden a validar si vamos en la dirección correcta de las metas a lograr
Vamos a ver como sería el enfocarnos en lo que queremos lograr. Aún a estas alturas del año sigue siendo valido el preguntarnos ¿Qué utilidades o ingresos personales queremos lograr en el 2022?, vamos a suponer que te respondes $X millones de pesos.
Muy bien, y ahora, la siguiente pregunta es ¿Cómo piensas lograr esa meta? Y aquí es donde la puerca tuerce el rabo, porque con frecuencia las respuestas de este tipo son:
1. Ventas debe vender tanto y tanto
2. Producción debe de reducir gastos y desperdicios
3. Asegurar que cobremos lo que debemos cobrar
4. Calidad debe de reducir defectos
5. Recursos humanos debe de eliminarlos conflictos con el personal
Y después de dicha respuesta, cada quién se arranca por su lado a hacer su mejor esfuerzo sin explicitar las interacciones que en realidad existen entre esas acciones, y al cabo de un mes que no se logran los resultados deseados, cada departamento empieza a justificar su actuación y con frecuencia a echar culpas a los otros departamentos ¿Suena familiar?
¿Y qué tal si la respuesta a cómo lograr los X millones de pesos de utilidades es una respuesta que el director de la empresa DEBE explicitar y articular de manera clara y lógica junto con sus gerentes o equipo directivo?, ¿Qué tal si en alguna área de la empresa en lugar de reducir gastos debemos invertir más?, ¿Qué tal si existen líneas de productos que NO son rentables y son los que más venden?, ¿Qué tal si existen clientes no rentables y son los que más compran y más nos deben?, ¿Qué tal si los mercados que estamos atacando no son los más adecuados para nuestra línea de productos?, Qué tal si los procesos de producción que estamos mejorando no son los que en realidad lo requieren? Basado ahora en los productos y clientes rentables en los que deseas enfocarte.
Cuando respondes preguntas como las arriba mencionadas, de manera natural empezarás a “VER” a tu empresa de manera diferente, y de esa forma generar un plan de acción articulado y que sea lógico para todos los involucrados en su ejecución.
Por ejemplo, cuando esto sucede, en lugar de decir “a ver, como le haces, pero en producción no debe de haber más de 15 personas”, te formularías preguntas como: ¿Qué estructura es la que requiero para cumplir las metas de este año? ¿Qué perfil de personas requiero en cada puesto ya aprobado?, ¿Qué competencias debo desarrollar en este equipo para asegurar que se den los resultados esperados?, ¿Qué sistema de trabajo debo adoptar para sincronizar nuestras acciones?, ¿Cómo voy a asegurar que logro simultáneamente los ingresos meta y los egresos meta?, ¿Qué indicadores debemos definir para saber si estámos logrando las metas? etc.
Haz la prueba, piensa en este orden:
1. ¿Qué quiero lograr?, ¿Qué estrategia vamos a ejecutar?
2. ¿Cómo mido los resultados logrados para saber si voy bien en los resultados parciales?
3. ¿Qué me impide lograrlo?, ¿Qué paradigmas debemos cambiar?
4. ¿Cómo puedo salvar esos obstáculos?
5. ¿Qué acciones lógicas nos periten lograr nuestra meta?
6. ¿Qué estamos mejorando en la empresa que en primera instancia ni debería de existir?
7. ¿Qué nueva forma de trabajo y sistemas vamos a adoptar para lograr esa meta?
8. ¿Cómo vamos a dar seguimiento y medir los avances? (Para saber que hemos logrado los objetivos)
Como siempre, tus comentarios son bienvenidos: [email protected]
Frase del mes:
“El conocimiento viene de separar cosas:análisis, pero la sabiduría viene de asociar cosas”
John A. Morrison
Lecturas complementarias:
1. La ecuación estratégica de la empresa: https://nmx.goldtech.mx/ecanales/ecuacion-estrategica-de-la-empresa
2. Video: La Estrategia como Hipótesis
