Lecturas sobre el cultivo de tu fregonería y notas de cómo una pequeña empresa puede y debe ser global

Dr. Enrique Canales
Consejero del Centro de Productividad Monterrey
Congreso Cintermex Nov 1997
Introducción
Primero debemos comprender que la competencia se va a dar más del lado del saber hacer que del lado de las concesiones, mano de obra barata, disposición de capital, ventaja geográfica y demás ventajas tradicionales.
Luego conviene darse cuenta que una ventaja de saber hacer algo que el competidor no lo sabe hacer todavía, es posible hacerla en una empresa pequeña, porque el saber hacer existe en la mente de una persona. La persona es la ventajosa. Una persona ventajosa hace que una empresa pueda ser ventajosa.
Entonces, El cultivar tu fregonería, consiste en analizar el mundo de los quehaceres competitivos de las personas, para que las empresas puedan ser competitivas.
Resumen de algunos conceptos de mi conferencia.
Las personas valen por lo que hacen, porque son lo que hacen. Tú eres lo que haces. En un mundo competitivo los puestos no tienen importancia, lo que hacen las personas es lo fundamental.
¿Cómo podremos clasificar los quehaceres competitivos de una empresa? Pues Si 1o que haces te lo puede hacer mejor un profesional extranjero, entonces tu quehacer está por abajo de lo profesional. O también puede ser que “cultives tu fregonería” y tu quehacer llegue a niveles de verdadera ventaja competitiva.
El hecho de que una persona tenga un título no la hace ni profesionista ni profesional Es una persona con título. La lucha internacional viene gruesa y vamos a requerir prestar atención especial a la capacidad real, de nuestros profesionistas. El título no tiene mucho que ver con el conocimiento competitivo ni con el “cultivo de tu fregonería”.
Muchos de nosotros hemos dejado de ser algo profesionistas. Pero el chiste es no dejar de ser nunca un gran profesional. ¿Qué diferencia existe en ser profesionista o ser profesional? Si se mantiene uno fiel a su carrera académica y ejerce uno su profesión con cierta competencia, poniéndose más o menos al día, uno sigue siendo profesionista. La mayoría de los profesionistas que se vuelven administradores dejan la práctica de su profesión y dejan de ser profesionistas.
Para mí, insisto, los requisitos que debe llenar un profesional son cuatro;
1) Haber seleccionado al menos un campo, una especialidad, una vereda cualquiera del quehacer humano.
Uno puede ser profesional en cualquier campo.
También se vale escoger dos o tres campos diversos, el chiste es que se tenga claro en donde uno quiere ponerse a escarbar.
2) Ser muy competente y mantenerse en la punta del grito de los descubrimientos y de las broncas internacionales en esa especialidad, ser inclusive reconocido por sus colegas nacionales e internacionales.
3) Tener conciencia de que ese ‘trabajo profesional llevado a un alto grado de competitividad es importante para la sociedad.
Si uno escoge una especialidad porque cree que por ahí le va a ir bien económicamente, uno deja de ser profesional y se convierte en negociante de su profesión.
4) En cuanto al cobro, el profesionista cobra lo que necesita para seguir siendo muy capaz y muy fregón.
Con la apertura comercial, existen algunas funciones claves que no pueden ser llevadas a cabo por gente que no quiera ser muy fregona y por lo tanto muy profesional en ese campo. Necesitamos cultivar ahora en forma especial a aquellas personas que deseen ser muy profesionales. Si queremos que nuestra empresa llegue a ser muy competente, necesitamos que cuando menos algunos de nuestras gentes deseen ser ellos mismos muy, pero muy, competentes.
Aparte, ya hemos dicho que un trabajo muy profesional es un trabajo muy bueno pero no es un trabajo muy competitivo. No es competitivo porque ya los profesionistas que saben hacer trabajos profesionales existen en todos los países del mundo.
Los profesionistas se dan en abundancia por doquier, por lo tanto no puedes competir internacionalmente a base de puros trabajos profesionales.
Por eso se justifica el desarrollo de ventajas competitivas a base de “cultivar unas fregonerías”, para sobrepasar lo meramente profesional.
A vía de aclarar paradas, ahora, quisiera referirme al contenido que se puede exigir de un documento que contenga un trabajo profesional. Para eso recordemos las antiguas tesis profesionales, en donde por primera vez había la oportunidad de hacer un trabajo verdaderamente profesional
Los trabajos profesionales pues, contienen una lógica interna que garantiza;
1) que se entiendan
2) que tengan un fundamento
3) que se puedan repetir por un extraño
4) que se puedan adaptar a otra situación
5) que se puedan mejorar y esto es lo fundamental para competir a nivel internacional. Ya no se vale pensar en cuánto produces, sino cuánto mejoras.
Ahora bien, teniendo todo esto en mente, nos damos cuenta que una simple ocurrencia no es profesional. La ocurrencia no es profesional, ni la buena idea tampoco. También nos damos cuenta que el famoso ingenio mexicano no tiene nada de profesional.
Existen muchas variaciones para evaluar la capacidad de los funcionarios, empleados y obreros de una empresa. Sin embargo, casi siempre en México, nos referimos a lo bien o mal que una persona está realizando sus funciones esperadas, funciones especificadas precisamente para el puesto que ocupa.
Este juzgar lo bien o mal que una persona ocupa un puesto predeterminado, hace que las personas, sean juzgadas por atributos que implican una total sumisión al puesto. Por ejemplo, se habla de que una persona es confiable, de que una persona tiene experiencia en esos menesteres, de que una persona puede tomar decisiones de ese nivel y que por lo tanto se le pude dejar sola y no necesita tanta supervisión.
“Hacer las cosas bien” implica una meta ética. El bien y el mal, pertenecen al mundo de la ética. Así como lo feo y lo bonito pertenecen al mundo de la estética. El mezclar la ética con el trabajo, hace que se construyan credos o filosofías de trabajo, que pudieran ser fatales. Por ejemplo, en muchas empresas se piensa que; “Si haces las cosas bien, te tiene que ir bien”. Lo cual no es cierto. Como lo hemos dicho antes, haciendo las cosas bien, puedes morir, en manos de un japonés que hizo las cosas superiores a ti y por andar con la conciencia tranquila, moriste sin darte cuenta.
Esto, invita a replantear la escala de las evaluaciones de las personas que forman nuestra organización.
A mí, me gusta pensar que una persona es pre-profesional, cuando todavía puede mejorar su quehacer utilizando la información pública de la literatura y de los mejores proveedores de su campo. Una persona es profesional cuando está enterado y domina las prácticas, procesos, productos y normas reinantes de su profesión en los mejores países ejemplares. En cambio una persona es maestra, cuando, está enterado de las investigaciones que se están realizando en todo el mundo de su campo y tiene capacidad de juzgar esas investigaciones y una persona es competitiva 0 innovadora, cuando logra sobresalir y dominar por sus desarrollos a los profesionistas de los mejores países.
Los profesionistas de todas partes en general no salen de la escuela siendo competitivos. Podrán salir competentes, pero ser competente no es lo mismo que ser competitivo. Los profesionistas no están entrenados ni educados para competir.
En el mejor de los casos a ellos se les enseña a hacer las cosas bien hechas y punto. Ellos encuentran una buena solución a un problema y con ello les basta. Y así esta bien. Eso pasa con los profesionistas que se reciben en Tokio, Berlín, Houston y algunos de Monterrey.
Pero la empresa no sobrevive si tan solo se hacen las cosas de una manera correcta. Para sobrevivir hay necesidad de hacer las cosas mejor que otro. Y hacer las cosas mejor que otro es bastante diferente que tan solo hacer las cosas bien. A todos los ingenieros del mundo, recién salidos de la universidad, se les ocurren las mismas soluciones, pues casi estudiaron las mismas cosas. Hacen las cosas bien, diseñan bien, pero no compiten.
La empresa gana dinero cuando hace algo mejor que otro. La empresa no gana dinero cuando solamente hace las cosas bien, sino cuando se decide a hacer tan solo algunas cosas, pero mucho mejor que otro.
Y mientras el jefe y patrón no decida exactamente en cuáles pocas cosas va a querer ser mucho mejor que el otro (y en eso consiste la planeación estratégica), el patrón va a seguir quejándose de sus ingenieros, porque no los sabe dirigir. No los ha inducido a llegar a ser muy fregones en algo que valga la pena, tanto para el ingeniero como para la empresa.
Tú alcanzas un nivel profesional en tu planta cuando resuelves bien tus problemas de operación y obtienes buenos niveles de eficiencia y productividad. También alcanza un buen nivel profesional cuando tu producción satisface adecuadamente a tu mercado. Igualmente tienes buena ingeniería cuando tus métodos y equipo se van modernizando (con todo y su ecología) trimestre tras trimestre.
No importa que estés comprando la tecnología y pagando por ella, recuerda que tu socio tecnológico puede tener también graves problemas con su tecnología. Un socio tecnológico también te puede hundir con todo y su tecnología. Todo mundo está teniendo plantas modernas muy similares, carajo hasta los turcos, los egipcios, lo hindúes y los brasileiros tienen plantas muy modernas. Todo mundo se está peleando con más o menos la misma ingeniería, con los mismos costos de operación.
Sin embargo, debe haber por ahí, algún temible competidor que ha modificado el concepto de sus máquinas, que ha incorporado sus novedades en sus procesos, que ha reducido el consumo de energía a la mitad, que está produciendo al doble de velocidad o al doble de calidad y que en vez de controlar una milésima esta controlando una diezmilésima.
Ese, ese competidor es el que está poniendo el techo bajo del precio internacional y debido a que tiene otra tecnología que es muy suya, puede producir a la mitad de 1o costos de todos los que tienen equipo dizque último modelo. Ese es el culpable de que los márgenes de todos Se estén reduciendo.
A través de reducciones de costos, de eficientar operación y de mejorar a pellizcos no vas a salir de la eterna agonía. Tu empresa terminará en el mejor de los casos como una buena maquiladora.
Tú crees que no tienes problemas tecnológicos, pero yo te aseguro que los tienes tan grandotes que ni siquiera los ves. Para saberlo necesitas contestarte ¿tienes conocimientos profundos sobre algo de lo que haces? ¿Tienes alguna persona que se siente muy motivada conociendo más y más de un punto fundamental de tu quehacer?
Tu sientes que tienes un problema de costos, a la mejor si, pero yo te aseguro que ese no es tu mayor problema, tu problema mayor es que alguien esta produciendo el doble de rápido y el doble de bueno que tu y a la mitad de tu costo porque esta utilizando otra tecnología que tu mismo has visto pero que no has comprendido bien.
Cuando yo vea a un negocio cuyo pedazo de mercado internacional va creciendo, que introduce novedades frecuentes en sus productos y cuyo margen de utilidad va en aumento entonces pueda, pueda ser que conceda que por el momento ese negocio no tenga problemas tecnológicos.
Pero no los tiene porque ha tornado la delantera tecnológica, aprendiendo hacer cosas que sus competidores modernos corno tu no se han atrevido a resolver.
La tecnología vale por lo que puedes hacer diferente de los demás. Igual que la empresa; la empresa vale por lo que pueda hacer diferente que las demás. De ahí que entonces el valor de la tecnología se establece por comparación.
Por eso la ingeniería vale menos, porque con la pura ingeniería es muy difícil competir, ya que todo mundo ya sabe ser ingeniero. La ingeniería es pública. Todo mundo sabe lo que estudian los ingenieros japoneses; el chiste es salirse de los libros de ingeniería y hacerse uno los propios libros.
Por eso la tecnología que vale la pena siempre es privada. La tecnología que no vale mucho es pública y a veces hasta te la regalan Siempre te la venden en forma de objetos, productos y maquinaria.
Con la ingeniería tú tienes la fábrica’ jalando, limpia y arregladita, pero no compites. La tecnología es el alma de la competencia de una empresa.
Para comenzar a luchar con una nueva tecnología primero necesitamos compararnos con otros y criticamos hasta ponernos a discutir la nueva manera como vamos a hacer las cosas. Y no se trata de inventar; se trata de des arrollar.
Y claro, se vale copiar, pero para agarrar vuelo. Ya que lo malo de copiar es que uno empieza por no entenderle a lo que está uno copiando y deja uno de reflexionar las razones que están adentro de las cosas y se crea uno una pereza mental y espiritual que termina la empresa siendo una maquiladora tontota y uno termina con el alma aplastada corno copia al carbón….
Tu organización ya sabe subcontratar todo lo que requiera que se haga a un nivel profesional y quedarse con lo que se necesita hacer mucho más competitivo que un simple nivel profesional?, Tu organización sabe hacer pequeñas alianzas con las organizaciones vecinas de varias cuadras, tales como compartir vigilancia, compartir electricistas, compartir plomeros, compartir contadores, compartir ecologistas, compartir mensajería exterior?
¿Tu organización tiene en la mano las treintas patentes que le impiden moverse hacia la conquista de otros mercados más jugosos?, ¿Tu organización tiene juntas muy largas? , ¿En tu organización se vale que todo mundo pueda hablar con todo mundo? ¿La guerrilla de seguro tiene correo electrónico, y tu organización tiene su red?, ¿Tu organización se sabe comparar en pequeños detalles frente a la organización de tus competidores nacionales y extranjeros? No tan solo el producto debemos comparar, sino los procesos administrativos. Ya que son los procesos administrativos los que hacen que cambiemos a mejor el producto.
Los negocios que tenemos dentro del negocio son como mil más menos pico. Es cuestión de verlos y distinguirlos. Desde luego es obvio que cada línea de productos es un negocio, es obvio que cada diente puede llegar a ser un negocio, cada abastecimiento y demás.
Pero debemos ver como negocio cada que hacer en la empresa.
Por ejemplo, si yo tengo una secretaria en mí nómina, ¿cuál es el negocio de tenerla?
Ese negocito, de tener una secretaria en mí nómina, debe ser examinado ya que ese negocito puede tener varias alternativas que debemos concientizar para evaluar. Por ejemplo, puedo no tenerla en mí nómina y contratar una secretaria de alguna compañía de servicios profesionales y tenerla los lunes, miércoles y viernes. Claro, yo tengo que organizarme un poco diferente, ella también y mi gente también.
Pero me va a salir casi igual de caro o más caro me dirán. ¿Será? Lo dudo. Pero de todas maneras la esencia es que si yo la tengo tan solo para ahorrarme lo que me cuesta si la contrato por fuera, entonces estoy reconociendo que con ella yo tengo un negocito que me deja un poquito de lana.
Conste, de ese tipo de negocitos ratoneros tenemos miles en la empresa y nos mantienen bien entretenidos. Cada empresa la veo como compuesta de mil negocitos que no dejan tajada grande. Son negocitos que hacemos pensando en ahorramos unos centavos. Centavos que no nos ahorramos porque a la mejor ni los ejecutivos japoneses ni los alemanes necesitan tanto tiempo de secretaria.
Todo trabajo que se hace por que se tiene que hacer y que no tiene casi nada que ver con la estrategia para darle en la maceta al competidor, debe pasar a la báscula;
Vigilancia
Mantenimiento
Contabilidad
Sistemas
Ventas estándar
Recursos Humanos
Supervisión
Calidad estandarizada
Almacenes
Auditorías
Nóminas
La mayoría de las veces tenemos estas y muchas áreas más dentro de nuestra nómina porque simplemente nos sale más barato hacerlo nosotros que contratarlos por fuera y nos ahorramos por ello buenos centavos.
¿Debemos de seguir teniendo ese tipo de negocios que nos ahorran centavos, dentro de la empresa, dentro del gran negocio del futuro? Ahorrar es una cosa y agregar valor es otra. El negocio está mucho más del lado de agregar valor, esto es, agregar atributos a tu producto, que los clientes consideren valiosos y no tan solo apretarte el cinturón, para ganar la carrera del hambre.
Para agregar valor, necesitamos pensar con más ambición, más ganas de agradar al cliente. En el libro “El cultivo de tu fregonería” explico como el proceso de innovación, no comienza con una “idea”. Para luego evaluar la idea en el mercado y luego ver su factibilidad técnica y de diseño, etcétera, etcétera. Ese error lo he visto con demasiada frecuencia.
El mero quid, el chiste del proceso de innovación, es darte cuenta de que necesitas empezar a hacer algo, antes, mucho antes, de que aparezcan las buenas ideas, precisamente para que aparezcan las buenas ideas. Hay organizaciones que siembran y preparan el campo, para tener cierta garantía de que se van a generar buenas ideas y no simples puntadas mafufas.
Por eso, el proceso de innovación empieza antes, cuando te pones a estudiar el mundo de lo posible y el mundo del mercado a profundidad. Tienes que saber más de lo que saben tus clientes, porque lo que saben tus dientes también lo sabe el competidor, por lo tanto, las ideas son mejores y se van a evitar problemas de diseño y problemas de mercado, acortando el tiempo desde esa “idea” hasta llegar al consumidor.
¿Qué debe ocurrir antes de la “idea”, en un buen proceso de innovación?
La buena idea se define como aquella que asocia, lo último del conocimiento material, del mundo de lo posible, con lo último del conocimiento del mercado, con lo más deseable. Pero ¿cómo sabes lo último posible y lo último deseable? Estudiando y averiguando; no hay de otra.
Si alguien disque muy creativo tiene una buena idea ¿cómo sé que es buena? La manera de saber si es buena, es saber qué tanto sabe ese fulano acerca de lo que ya se patentó en ese campo, acerca de quienes son los expertos internacionales en ese campo, acerca de cuáles son los grupos de investigación universitarios internacionales que están explorando ese campo. Si no me lo puede decir, cuidado, esa persona es medio charlatán. Y lo mismo en el lado del mercado; si no sabe más de lo que todo mundo sabe; cuidado; es un charlatán.
El proceso de innovación, comienza antes de que se generen las ideas; para que se generen las buenas ideas.
El peligro es el espíritu burocrático de las empresas pequeñas y grandes.
¿Por qué vive el espíritu burocrático en las grandes, medianas y pequeñas empresas? Lo que pasa, es que el espíritu burocrático sobrevive, porque se disfraza de orden, se disfraza de confiabilidad, se disfraza de normalización, se disfraza de sistema, se disfraza de respeto, se disfraza de experiencia, se disfraza de pura virtud, pues.
Lo peor, se disfraza de títulos, puestos, funciones, autoridades y responsabilidades.
Si yo le pregunto a un empleado muy picudo ¿tú que haces en esta empresa? Y me dice; bueno, pues mi puesto me exige, controlar el sano empleo de los recursos a mi cargo. Yo ya sé que ese empleado ya fue empatanado con los valores burocráticos. Si le pregunto ¿y a qué aspiras en la vida? y me contesta; bueno, yo esperaría llegar a ser gerente o director. Pues este compatriota ya se fregó; se lo chupó la burocracia.
La burocracia, premia a sus miembros, con el supuesto gran valor del sentimiento de pertenencia a la misma burocracia. Cuando se habla de fidelidad a la empresa, cuando se habla del amor a la camiseta, se están izando los valores burocráticos.
Es importante que el dueño del negocio y la mayoría de los pocos o muchos que trabajan en la empresa, “Cultiven su fregonería”, para desarrollar algunas ventajas competitivas. En el libro, se puede seguir la metodología para cultivar la fregonería en cinco campos generales, desde los productos fundamentales, hasta los científicos.
Pero en una empresa tal vez, se tenga que tener dominio de muchos campos más, entonces es necesario apoyarse en expertos externos. Estos pueden ser de cualquier parte del mundo. No es necesario la presencia física del experto, si se le sabe preguntar y pagar.
El chiste entonces es hacer que nuestra gente tenga una lista de expertos que utilice cuando necesite resolver un canijo problema de esa especialidad. Un consultor cuesta dinero pero debe ahorrar mucho más.
Muchas veces el consultor experto técnico, cuesta más dinero de lo que se le paga, porque no se le presentan los problemas ya digeridos, porque no se le sabe ubicar en las prioridades, porque no se afocan las reuniones.
Muchas veces el consultor cuesta más dinero porque se le pide que esté presente con su cuerpo y quita tiempo a los demás y en vez de usar el fax, se hacen largas juntas de trabajo donde se avanza despacio.
Claro a veces el consultor es contratado para ayudar a planear precisamente el desarrollo tecnológico y es entonces cuando puede ayudar a aclarar los proyectos y las necesidades de otros expertos, pero esos son campos administrativos más generales. Aquí nos referimos a especialidades tecnológicas y científicas.
Lo importante yo creo es que el consultor debe de ayudar a;
1) incorporar una gran experiencia de valor internacional para resolver Un problema de poca duración pero cuya solución es de mucha duración.
2) el consultor debe formar parte del establo “disponible” de expertos y poco a poco comprende a nuestra organización y su cultura y cada vez los problemas los puede resolver más rápido.
3) el consultor debe ayudarle al desarrollo de ventajas competitivas y a tener más desarrolladores de proyectos y menos expertos en campos especializados
Ya no podemos improvisar “expertos” dentro de la empresa debido a que nuestras soluciones tecnológicas deben de competir con las soluciones que den nuestros competidores extranjero s.
Lo importante es que una empresa pequeña puede y debe ser global, el tamaño no impide la profundidad de las soluciones de sus productos. Las empresas grandes cuando se hicieron grandes eran pequeñas y tenían su fuerza en la profundidad de los conocimientos de sus procesos y productos.
“El cultivo de tu fregonería”
Editorial Castillo, 1997
Dr. Enrique Canales