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Autor: Dr. Enrique Canales

Muchos empresarios piensan utilizando conceptos matemáticos sin darse cuenta. Si se dieran cuenta, pensarían mucho mejor. Están como aquellos que nunca se dan cuenta que están hablando en prosa, la hablan pero sin estar conscientes. Así muchos empresarios, elaboran ecuaciones matemáticas de su empresa, sin darse cuenta y al no darse cuenta, a veces le atinan y a veces desbarran.

Por ejemplo, un balance financiero es una ecuación muy infantil, dice así; activos menos pasivos igual a capital. Claro, si debes cero; los activos son igual al capital. Si tus activos son igual a tus pasivos, entonces ahora el capital te da cero. Pero nadie se queda trabajando con esta ecuación tan simple.

Otro ejemplo de ecuación que se utiliza; ingresos menos egresos igual a margen, menos impuestos igual a utilidad. Desde esta semilla de ecuación se comienza a elaborar todo un sistema contable, enlazando cuentas y cuentas, de modo que el valor de la ecuación no se eche a perder. Así, se establecen balanzas de comprobación, matrices y demás.

Claro, lo que a veces muchos empresarios no perciben, es que cada variable o cuenta de estas ecuaciones, son variables dependientes. Una variable dependiente no la puedes variar a tu gusto de un sólo gesto, por ejemplo los costos. Una variable independiente es algo que sí puedes variar a tu gusto, en cierto rango al menos, por ejemplo fijar tu precio de venta de uno de tus productos.

Operar una empresa, es igual a operar una ecuación; solamente que lo hacemos en vivo, en caliente y con prisas. Trabajar como empresario a veces es como tratar de resolver una ecuación que no ves.

Pero no solamente nos ponemos a operar la empresa resolviendo una ecuación sin tener la ecuación clara y enfrente de nosotros, sino que movemos variables que vienen pegadas a otras variables, nos movemos como cabritos en cristalería, de modo que a la hora de la hora buscamos un resultado de ganarnos tanto, y nos resulta que no ganamos ni para la vergüenza de presentar tan terrible resultados. ¿Presentamos resultados de qué? de la ecuación que operamos en vivo dentro de la empresa; estuvimos moviendo variables todo el mes pasado.

Entonces, por no meterse a entender un poco sobre la matemática que hay detrás de los factores que se manejan, se giran instrucciones medias imposibles que requieren de mucha atrición, mucho desgaste para poderse implementar. Y al final, la ecuación que se quiso actuar u operar en vivo, produce un resultado que no esperábamos.

Visto así el triperío de la empresa, entonces podríamos poner un poco de orden en las ecuaciones que operamos. Ahora me voy a referir a la ecuación estratégica que se opera consciente o inconscientemente en muchas empresas.

El nivel estratégico, es un nivel de abstracción mental, en donde metemos a la ecuación grandes grupos de variables y tan solo aceptamos ciertos aspectos que consideramos importantes. Por ejemplo, podemos decir a nivel estratégico que vamos a entregar nuestro producto más justo a tiempo, que el más justo de los competidores. Bien. ¿Qué estamos haciendo? Bueno estamos pretendiendo mover una variable estratégica hacia un lado que consideramos nos posiciona mejor que el competidor. ¿Y qué vamos a lograr? Bueno, esperamos que los clientes van a estar más contentos y que nos van a preferir y que nos van a aumentar los pedidos poco a poco, claro eso nos puede obligar a comprar un nuevo sistema electrónico de información, más activos, pero menos inventario… ¿Ven, cómo se van moviendo las variables?

Entonces en el nivel estratégico, se manejan unas variables que resumen, es decir concentran grupos de variables. Al mover por un acuerdo de nuestro plan estratégico una variable estratégica, en el fondo lo que buscamos es mover algo en esa macro ecuación estratégica. ¿Vemos el modelo de la ecuación estratégica? Es más conceptual que una base de datos en Excel, con varios pisos. La base de datos vendría siendo la ecuación del primer piso; muy importante, pero con mucha mecánica y poco sabor estratégico.

Igor Ansoff desde Bruselas, fue para mí, uno de los teóricos más nutritivos del quehacer estratégico. Allá por 1980, en abril-junio, publicó un articulo fundamental, en la revista Strategic Managment Journal, en donde intenta establecer un mapa general, de las diferentes posiciones estratégicas de las empresas.

En realidad, debemos de ver esas “posiciones estratégicas” como si fueran posiciones que las variables de la ecuación estratégicas pueden tomar. Por ejemplo; en cuánto estrategia tecnológica, tu puedes decidir entre ser atrasadito comprando máquinas usadas, o ser profesional con equipo moderno pero que todos pueden tener, o ser seguidor del líder desarrollando tu tecnología despuecito del líder o de plano ser líder innovador en algo.

Así Igor Ansoff, escribió una lista de posiciones estratégicas en muchos de los aspectos de la empresa. De este modo, en plan cómodo un empresario podía describir la estrategia de su empresa escogiendo las posiciones de las variables desde el menú. Que si el mismo producto en otros mercados, que si innovaciones en los procesos y no en los productos, que si alianzas estratégicas, que si esto y que si lo otro.

A cada rato, me encuentro en las empresas las definiciones de los planes estratégicos, como si fueran posiciones de las variables sacadas, palabra de honor, directamente del estudio de Ansoff. Se los he visto a supuestos gurus de Mackenzies, Boston Consulting Group, Batelle, Stanford Research y demás súper firmas de consultorías. Claro, ellos aportan más, aquí estoy simplificando para ilustrar.

Bueno, al final de cuentas lo que extraño es una discusión más clara sobre la ecuación estratégica de modo de poder ver más claro la lógica y los números detrás de cada estrategia, como si fuera una ecuación en un pizarrón. La estrategia tiene que dejar lana, pero a veces no se tiene clara la ecuación, que nos lleve a la lana y por lo tanto, al final, tenemos rollo, hermoso rollo de planeación estratégica, pero no tenemos ecuación y no vemos la lana, como resultado de resolver esa ecuación.

por Enrique Canales

La semana pasada me di la vuelta por León, Guanajuato y con las personas que dialogué, percibí que estaba frente a otro León. Yo había ido en el 95 y el 96; el pujadero, la tragedia, la perplejidad, el susto en esos años era general. Toda la industria de la región estaba al borde de un
precipicio; o aprendían a volar o rodaban por el desfiladero.

Me dio gusto ver la transformación radical; dar el brinco de un nivel pre-profesional, de tres maromas a un alto nivel profesional. No es fácil brincar desde una gran informalidad histórica a una industria que sabe aplicar las últimas tecnologías de información y de todas las demás tecnologías públicas y asequibles a quien tenga cerebro y arrojo para aplicarlas. Ahora vemos a León competir en las grandes ligas con su quehacer cuerero.

Ahora oyes a los empresarios e ingenieros discutir su nivel tecnológico, ahora ya saben las ventajas competitivas de sus competidores, ahora “ya saben lo que no saben”. Ojo, cuando tú tienes claro lo que no sabes, y avanzas en tratar de tener más claro lo que no sabes, poco a poco eso que no sabes lo vas aprendiendo. Tú también puedes saber lo que es A, si aprendes cada vez a distinguir lo que no es A. Saber lo que sabe el competidor y que tú todavía no lo sabes, es acercarte a su trinchera, para enfocarlo y medirlo antes de atacarlo.

Ahora en León presencié discusión sobre diferentes estrategias, sobre nichos especializados y atestigüé discusiones sobre selección de atributos precisos de los productos. Además, al gobierno estatal le interesa ayudar a eficientar toda la cadena competitiva de los productos principales de la región; los junta, los incita, les trae gurús, los reta y los empuja. Bueno, dentro de las pláticas que sostuvimos sobre Administración de Tecnología, salió un tema a reflexionar.

Resulta que en el hotel donde me hospedé la mañana comenzó mal, pues me despertaron una hora antes de lo que yo había acordado con la operadora. Chin. Me escondí en las sábanas, pero ya no pude dormir.

Busqué el control de la tele y no lo hallé. Hablé. Me dijeron que ni modo, que como yo me había registrado tarde, ya los controles se habían acabado, y no tenían controles para todos los cuartos. “¿Por qué cobran tan caro entonces?”, les pregunté. Me dijeron que ellos habían puesto todos los controles, pero que éramos nosotros los huéspedes quienes nos los habíamos robado y que unos justos teníamos que pagar por unos pecadores. Me borbotó la sangre comanche.

Luego, al ir a pagar, le reclamé al de la recepción que me había dado un cuarto arriba del ruidoso restaurant cuando me había prometido un cuarto arriba de la silenciosa alberca. Además le reclamé la despertada y lo del control de la tele. Puso cara de piedra olmeca a medio sonreír. Ahí en recepción estaba también un señorón inglés, muy “proper” pero que se veía enchilado y me dice: “What’s the matter?”. Le expliqué. Me dijo en inglés: “Eso no es nada, yo estoy esperando un fax muy importante desde hace unas horas desde Londres, y ¡no lo han podido recibir porque no tienen papel para fax!” Vergüenza y coraje.

Bien. ¿Qué tiene esto que ver con la Administración de Tecnología? Mucho. Estos acontecimientos son algunos de los datos de punta precisa que nos indican el nivel competitivo verdadero de ese hotel. No importa si el director del hotel es una cuerda o si tiene 30 años de ser hotelero o si trae corbata o si habla cuatro idiomas. Lo que importa es el nivel competitivo de los atributos del producto/servicio que entregan, lo demás es novela.

No importa si tienen un alto porcentaje de ocupación, no importa si están ganando dinero, no importa si saben trabajar en equipo, no importa si tomaron cursos de valores, no importa si son panistas, no importa si se bañaron en la mañana. Desde el punto de vista de la Administración de Tecnología, los valores de la organización tienen que volcarse en atributos reconocibles en el mercado. Y todos esos valores se traducen en pequeños puntitos, pequeños detalles, pequeñas dimensiones con las cuales te peleas por los clientes.

Entonces, no se vale que un director de empresa se quiera mantener en las alturas, tan sólo viendo los grandes números importantes que sumarizan la situación de dicha empresa. Nada de nubes. El director tiene que dominar todos los puntos que determinan la desgracia o la fregonería de todos los gerentes, todos los jefes, todos los supervisores y todos los operarios. Porque al final de cuentas nosotros los clientes recibimos un producto/servicio que es un manojo de detalles. Y el director debe ver su producto/servicio exactamente como nosotros lo vemos.

Pero unos dicen que un director o un gerente no puede pasarse todo el tiempo a nivel de supervisión de piso, viendo muchos detallitos, pero yo digo que ahí es donde se distinguen los hombres de los señoritos. Claro que un director, como ya decíamos, debe ver el panorama, el paisaje, el bosque, la rama y la calidad del piñón. Todo debe de embonar en una forma organizacional compacta y potente.

Para eso, lo mejor es dedicar por decir 4 horas a la semana a ver 100 detallitos a nivel micro. No se vale ver resúmenes, extractos o promedios; nada de eso, pues se pierde mucha información vital. Es necesario ver 500 detallitos por mes; lo cual no te debe llevar dos días al mes; si los sabes seleccionar y destacar. Ahí está la gran habilidad del director y de los gerentes. La cuestión es no quedarte siempre arriba en las nubes, ni observando el panorama, sino saber bajarte y subirte y bajarte.

Tampoco es saludable quedarte a nivel de piso todo el tiempo, el chiste es bajarte, subirte, bajarte, subirte, y que nadie haga un mapa de tu estilo de dirección. Imagínate si un enemigo tuyo sabe hacer eso; ten cuidado; te puede hacer garras al unir la gran estrategia con los 500 detallitos que son como puntas filosas de flecha en contra tuya.

(Este artículo fue reproducido tal y como se publicó en los periódicos El Norte y Reforma con la autorización del autor).