Blog

Indicadores para medir el desempeño de un sistema

Novarum Consultoría

Fuente de la imagen:
http://abiienavarro8.blogspot.com/2015/03/que-es-un-sistema-informatico.html

Si aceptamos como válida la siguiente definición para un sistema: “Conjunto de partes afines que interactúan entre si, para lograr un fin (o meta) común”, podemos reconocer como Sistemas de Actividad Humana (SAH), a una familia, una comunidad, una ciudad, una organización, un gobierno y también una empresa.

Partiendo de la definición de un sistema, todos esos ejemplos de Sistemas de Actividad Humana deberían contar con una meta o fin común. ¿Por qué es importante esto?, porque de esta forma es posible medir el desempeño de un sistema.

Lo que no mides, no lo podrás mejorar

¿Cómo puedes saber si las acciones, proyectos inversiones van a mejorar a tu empresa?

Read more

Pase de estafeta, ¿se califica?

Novarum Consultoría

Cuando escuchamos la frase “pase de estafeta” es muy probable que venga a nuestra mente una carrera de relevos, quienes hemos visto este tipo de carreras, quizá recordemos más de un caso, en donde la diferencia entre el primero y segundo lugar se debio a la “calidad” de uno de los cuatro pases de estafeta que ocurren en una típica carrera de relevos del tipo 4X100.

Si mentalmente cambiamos el escenario, y vemos nuestro trabajo y vida diaria, observaremos que con frecuencia vivimos otro tipo de pases de estafeta, en ocasiones con algo tan simple como dejar un recado a un ser querido pidiéndole un favor, y horas después darte cuenta que ¡no vio el recado!, o que no entendió nuestra horripilante letra.

¿Van logrando imaginar más “pases de estafeta” en su vida familiar o laboral?

Podemos incluir, los típicos “es que yo creía”, cuando en tu trabajo, mas de dos colaboradores o colegas, “creían” que hacer cierta tarea importante la haría otra persona, y no ellos mismos. La verdad es que si ponemos atención nos daremos cuanta de decenas de pases de estafeta que ocurren en nuestra vida diaria, y que si fueran sonoros, podriamos estar aturdidos de tantan estafetas caídas y/o ignoradas.

En este artículo, les propongo que haciendo uso de nuestra memoria y experiencias, regresemos a las aulas escolares, o quizá alguno de los lectores aun asiste a una institución educativa todos los días, ya sea en calidad de alumno, maestro, personal de soporte o directivo.

No importa en que grado se enfoquen, y asumamos que como aun sucede en muchos países, existe una calificación mínima para aprobar un curso, e imaginemos que es un primer curso de una serie de tres o cuatro cursos sobre el mismo tema. Por ejemplo Historia del Arte 1 que es pre-requisito para poder cursar Historia del Arte 2, o Matemáticas 1, que debemos aprobar para poder cursar Matemáticas 2, o en una carrera de ingeniera, que piden haber aprobado Física 1, Matemáticas 1 y Estática, antes de poder cursar Dinámica.

Muy bien, espero ya se hayan trasladado mentalmente a este tipo de ambiente escolar, y seguramente recordarán, que la calificación mínima aprobatoria era 6 de 10 puntos o 60 de 100 puntos, y en otras instituciones la referencia mínima era 7 o 70 respectivamente. Ahora, permítanme hacer una simplificación y suponer que si apruebas una materia con 7 significa que has adquirido el 70% de los conocimientos para continuar con la siguiente o siguientes materias en la ruta diseñada en tu plan de estudios.

¿Qué pasa con el 30% restante?, ¿ese conocimiento en dónde quedó?, ¿qué sucede cuando al inciar el siguiente curso, el maestro o maestra asume que todos los alumnos del salón, vienen de haber aprobado el curso anterior con la máxima calificación?

O acaso, ¿alguna vez el maestro se tomo la molestia de registrar a un lado de su nombre su calificacion en el curso previo?

Y siguiendo con este orden de ideas, si diez alumnos en el mismo salón su calificación previa es 7, ¿significa que saben lo mismo e ignoran lo mismo?, y si incluimos una variable adicional, y consideremos que los diez alumnos provienen de escuelas o maestros diferente, ¿ese 7 que ostentan es equivalente a que los diez alumnos tienen el mismo nivel de comprensión y conocimientos?

Otra pregunta, ¿qué probabilidad tendrán esos alumnos con calificación de 7, de poder obtener una mejor calificación en el nuevo curso?

Mientras van evocando sus experiencias o quizá es algo que hoy viven ustedes mismos o sus hijos o familiares cercanos, les invito a explorar esta transición entre un año escolar o semestre escolar y otro como un pase de estafeta. ¿Alguien se tomó la molestía de diseñar esa transición?

¿Recuerdas algun curso, en el cual, desde el primer día parecía que el maestro estaba hablando una extraña lengua interplanetaria?, ¿qué hiciste?, ¿qué pensaste? Y aun más importante, ¿qué sentiste?, o quizá tu hija llega después de su primer día de clase, y con mucho entusiasmo le preguntas: ¿cómo te fue?… y ves una cara o carita (según la edad) de angustia y los ojos vidriosos.

¿Por qué, por décadas y décadas se ha puesto muy poca atención a estos importantisimos “pases de estafeta”?

Les platicaré un poco de mi experiencia personal (¿es pleonasmo?), pienso que en mi caso existieron 5 factores de suma importancia para mi paso por las aulas:

1. Un padre exigente que esperaba lo mejor de sus seis hijos (yo soy el tercero)

2. Una madre mayormente “buena onda”, pero tambien disciplinada que hacía lo que estaba a su alcance para que hiceramos la tarea antes de salir disparados a jugar

3. El que mis padres detectaran, cuando estaba en cuarto grado que era miope, y ¡bastante!, de manera que antes de usar lentes con gruesos cristales, la verdad es que NUNCA vi el pizarron, y mucho menos lo que el maestro escribía en el mismo. A partir de que empece a usar lentes, junto con las burlas típicas de mis compañeros el promedio de mis calificaciones subió de 7 a 9 y en ocasiones un poquito más

4. A pesar de mi padre solo había podido cursar hasta segundo de secundaria y mi madre hasta 6o de primaria, tuve en casa y muy a la mano a dos excelentes “maestras” que fueron mis dos hermanas mayores. Por ejemplo si yo cursaba 4o de primaria mi segunda hermana ya estaba en 6o y la mayor en 2o de secundaria.

De manera que tuve lo equivalente a un “Club de tareas” en casa, y no solo eso, mi padre había fijado un pequeño pizarrón en la pared de uno de los pasillos de la casa y mis hermanas -excelentes estudiantes por cierto- juntas hacian sus tareas y se apoyaban la una a la otra y practicaban ejercicios de aritmética en ese pequeño pizarrón, y yo para entonces ya portaba mis flamantes lentes de manera que veía y escuchaba cuando mi hermana mayor, le explicaba a mi segunda hermana que estaba viendo operaciones algebraicas que incluían letras y números, y le mostraba ejemplos, mismo que despertaron mi interés por las matematicas, y además, cuando iba subiendo de grado con frecuencia llegaba al primer día de clase con una salpicada de conocimientos que se suponía vería por primera vez, lo que seguramente mejoraba la “calidad” del pase de estafeta entre un curso y otro.

Aun recuerdo cuando mi hermana mayor en tercero de secundaria llevo sus primeras clases de Física, y llego a compartirnos que el maestro les habia enseñado que la materia no se destruye, solo se trasnforma. Y eso nos mantuvo buena parte de la tarde pensando y hasta haciendo un experimento de quemar un papel y comprobar que se habia trasnformado en humo y ceniza. Esto quiere decir que en 5o de primaria, ya estaba llevando a cabo un primer experimento de Física de 3o de secundaria.

5. En su gran mayoría tuve muy buenos maestros y no pocos que considero excelentes

Y en honor a la verdad solo recuerdo un maestro a nivel universitario que diseñó su propio método para lograr un pase de estafeta de CALIDAD. Fue el Dr. Eugenio García Gardea, clase de Dinámica para estudiantes de ingeniería, el primer día de clase, se presentó y nos pidió que solo dejaramos a la mano UN lápiz, acto seguido nos repartio examenes, ¡de estática!, la materia que deberiamos dominar para estar en su curso, así directito, sin decir agua va, hicimos lo mejor que pudimos, pues la verdad nadie se lo esperaba, y a la siguiente clase nos entregó los examenes revisados, mayormente obtuvimos calificaciones entre 3 y 7 (lo que r
ecuerdo) sobre 10 puntos máximo.

 

Y nos dijo algo así: “muchachos, revisen bien sus examenes y principalmente lo que no supieron responder correctamente, ya que esos conocimientos son los mínimos indispensables para que comprendan esta clase. Si ustedes tienen dudas relacionadas con estos conceptos busquen sus libros de estática y vuelvan a estudiarlos, NO me voy a detener en explicar lo que ya deberían de saber.

Es probable que para algunos lectores se les haga un método algo drástico, sin embargo en lo personal, me quedó muy claro en dónde estaban mis deficiencias y que era mí responsabilidad subanarlas.

Pienso que una forma efectiva para impulsar la calidad educativa en todos los niveles es precisamente que logremos mejorar e innovar en estas transiciones de grados o pases de estafetas, seguramente podremos mejorar de una manera muy importante los niveles de comprensión y aprendizaje, reducir frustraciones en alumnos y maestros, mejorar la eficiencia terminal (menor deserción) y formar estudiantes mucho mejor preparados y avídos de seguir aprendiendo y mejorando las centenas de pases de estafeta que viviran en su vida personal y laboral.

 

Sobre el Pensador Sistémico.

Novarum Consultoría

Resumen: Para poder profundizar en el entendimiento, comprensión y operación del concepto de Pensamiento Sistémico, es preciso reconocer que para que exista un Sistema de Actividad Humana (S.A.H.) es inevitable que exista uno o mas personas que juegan el rol –explícito o implícito- de “diseñadores del sistema”. Dicho diseño será sin duda un reflejo o proyección de la forma de pensar de dichas personas. 
“Es la teoría la que determina lo que podemos observar”
Célebre observación de Einstein a Heinsenberg
Tomado de: Watzlawick, 1994, p.114
 
Introducción: Existen diversos tipos de sistemas, por ejemplo:

  1. Sistemas naturales o ecosistemas que existen en la naturaleza.
  2. Sistemas de actividades de actividad humana. (SAH)
  3. Sistemas inanimados, por ejemplo un automóvil o una computadora.

Y claro está, no es difícil imaginarse que los primeros “abrazan” a los segundos y los segundos a los terceros. Sin embargo para efectos de este artículo, me enfocaré en los segundos, es decir los Sistemas de Actividad Humana.
Teniendo lo anterior en mente, será posible entender, comprender y operar de una mejor forma el concepto de pensamiento sistémico. Y a pesar de que es obvio, si quiero subrayar el hecho de que para que exista el pensamiento sistémico, se requiere que exista al menos un Pensador Sistémico.
En este tipo de sistemas (SAH) al igual que en los sistemas inanimados, el desempeño del sistema siempre será inevitablemente un reflejo o proyección del diseñador, aunque a diferencia de los sistemas inanimados, en los Sistemas de Actividad Humana el o los diseñadores pueden estar concientes o no del sistema que han diseñado y bajo el cual operan.
De esta forma, sin importar si el sistema fue diseñado con un propósito claro en mente o no, la figura del pensador sistémico resulta relevante explorarla. ¿Qué rasgos tiene un pensador sistémico?, ¿Cómo puedo cultivar la habilidad de ser un pensador sistémico?
 
Desarrollo del tema.
Para responder las preguntas de la sección anterior me apoyaré en el libro titulado: La quinta disciplina en la práctica. (1994, pp. 102-113).
En este libro los autores describen a un pensador sistémico de la siguiente forma (negritas mías); “Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

  1. Acontecimientos
  2. Pautas de Conducta
  3. Estructuras sistémicas
  4. Modelos mentales.

 
Cuando hablan de acontecimientos, se refieren a la recopilación de acontecimientos históricos relevantes que contribuyeron de una forma u otra a generar el nivel actual de desempeño del sistema. Es importante que sean frases breves que incluyan fecha en que sucedió tal acontecimiento y preferentemente que incluya datos.
Con frecuencia estos acontecimientos, quedan en el aire en una junta típica de trabajo en la que se busca encontrar solución a un determinado problema, y cada uno de los participantes pone “sobre la mesa” sus puntos de vista mezclados con narración de acontecimientos y datos dispersos. A continuación un ejemplo basado en una empresa real dedicada a la fumigación de casas habitación y negocios.
 
Primer nivel: Acontecimientos en fumigaciones ecológicas.

  1. En 2005 Manuel decide iniciar su propio negocio de fumigaciones, capitalizando sus estudios de ingeniería Química y meses de investigación para crear fórmulas ecológicas que sean menos agresivas con las personas y las plantas.
  2. En su mente, el ha pensado que puede ofrecer servicios diferenciados.
    1. Por ser fumigaciones ecológicas.
    2. Por brindar un servicio inmejorable con técnicos bien presentados, educados y capacitados ampliamente en el tema.
    3. Por vender –como opción- una póliza que a un precio 20% superior al que su competencia cobra por un servicio de fumigación, el ofrece fumigar el establecimiento o casa de su cliente 3 veces durante el año. Al final del cuál el cliente puede renovar su póliza por uno o varios años mas.
  3. En Enero de 2006, con la venta de uno de sus carros, parte de sus ahorros y usando su misma casa como bodega y oficina, adquiere el equipo básico y el mismo prepara las sustancias que darán el toque ecológico a sus servicios. Contrata a un ayudante y ambos se visten con un llamativo uniforme y empieza su labor de venta casa por casa, dejando volantes con la información de los servicios que ofrecen. En tanto su esposa toma las llamadas que de manera escasa empiezan a llegar a su teléfono particular.
  4. Junio 2006, los clientes se muestran sumamente satisfechos y complacidos con el servicio y calidad de las fumigaciones ecológicas y operan como la mejor fuerza de ventas al recomendar a los servicios de la empresa de Manuel a sus conocidos y familiares. Al cierre de Junio del 98, ya es preciso contratar un segundo ayudante, para poder atender al menos dos clientes simultáneamente. Su cartera de clientes es de 45, 20 de los cuales han comprado su póliza de servicio anual.
  5. Diciembre 2006, el negocio ha seguido creciendo, ya es Manuel y 4 ayudantes, su carro es insuficiente para desplazar a los fumigadores a los diversos domicilios y el equipo de fumigación apenas cabe, además de que es insuficiente. Su cartera de clientes ya es de 130 de los cuales 60 tienen contrato para la póliza anual.
  6. Abril 2007, Manuel y su esposa empiezan a tener fricciones, ya que el teléfono en su casa no cesa de sonar y desafortunadamente… son llamadas de clientes molestos.
    1. No se cumplió la primera cita a tiempo.
    2. El trato de los fumigadores no es el esperado.
    3. Los fumigadores no hacen bien su trabajo por la presión de ir a atender a otro nuevo cliente. Y mas importante aún…
    4. ¡No cumplen las visitas de los clientes que contrataron la póliza anual!

 
Segundo nivel: Pautas de Conducta
Finalmente la esposa de Manuel un buen día le dice: “Esto va de mal en peor, por más que te digo que mejores el servicio, parece que lo haces a propósito y todo sale mal, yo ya no voy a contestar el teléfono, a ver como te las arreglas, yo ya no quiero quedar con los clientes y ¡menos si son mis amigas!”
En este segundo nivel de actuación, los autores sugieren que se usen gráficas que ayuden a describir el comportamiento del negocio, a continuación muestro algunos ejemplos:

Cuando Manuel con ayuda de un amigo elaboraron las gráficas arriba mostradas, se dieron cuenta que la esposa de Manuel, tenía razón al manifestar que la situación se estaba saliendo de control. Todo parecía indicar que lejos de cuidar su base de clientes con póliza de servicio, habían enfocado los esfuerzos en seguir buscando clientes nuevos, lo cual complicaba la logística de los pocos recursos disponibles y empezó a afectar el servicio a sus clientes, en este caso, tanto a los nuevos como a los clientes de su base fija (pólizas), lo que provocó que perdieran clientes y ellos  a su vez lo compensaban buscando nuevos clientes y firmando mas contratos tipo póliza de servicio por un año.
La esposa de Manuel, solo “tocaba” el sistema vía contestar las llamadas telefónicas, no le fue muy difícil darse cuenta que el número iba en aumento pero principalmente debido a clientes que se quejaban continuamente o exigían la devolución inmediata de su dinero.
 
Tercer nivel: Estructura Sistémica.
El siguiente paso que hicieron Manuel y su amigo fue buscar relaciones lógicas de causa y efecto entre las gráficas que habían elaborado, y de esta forma llegaron al siguiente diagrama, que finalmente, no es otra cosa sino una hipótesis que pretende explicar el comportamiento de su negocio, subrayando que por lógica que parezca, no necesariamente es la única, ya que finalmente se está construyendo con las tendencias gráficas que fueron capaces de ver o de identificar.

Cuando Manuel repasó una y otra vez el ciclo arriba mostrado, pronto se dio cuenta que estaba metido hasta el cuello en un círculo vicioso, y que de seguir de esa forma pronto perdería a todos sus clientes y con ellos a su empresa, sin dejar de mencionar a su familia quienes ya estaban pagando los platos rotos de estas decisiones, y que afortunadamente fueron el foco rojo que le hizo detenerse un momento a pensar. Antes del ultimátum de su esposa su excusa favorita era: “no tengo tiempo, hay muchos clientes por atender”.
 
Cuarto nivel: Modelos Mentales.
El amigo de Manuel, quien lo apoyó en éste análisis le hizo ver que para salir del círculo vicioso era preciso cambiar el sistema de trabajo. Y para ello, le pidió a Manuel que le ayudará a descubrir los modelos mentales que estaban operando en el reforzamiento de éste círculo vicioso.

Después de haber analizado Manuel sus modelos mentales, descubrió que ¡él era la primera causa de que la empresa estuviera como estuviera! Acto seguido decidió hacer algo que hubiera sido inconcebible para él en los meses pasados: DETENER LOS ESFUERZOS DE VENTA A NUEVOS CLIENTES Y ENFOCARSE EN RECUPERAR LOS NIVELES DE ATENCIÓN, CALIDAD Y SERVICIO, Y EN ESPECIAL REALIZANDO UN SINNUMERO DE VISITAS PENDIENTES QUE TENIA PARA SUS CLIENTES CON PÓLIZA DE SERVICIO ANUAL.
Finalmente te invito a que pongas en práctica estos 4 niveles de pensamiento sistémico, los problemas ideales para analizar bajo este enfoque son aquellos que son recurrentes o persistentes.
Reproduzco a manera de cierre las palabras finales del Libro (les sugiero cambien en su mente la palabra “terapeuta” por “pensador sistémico”). El lenguaje del cambio. (Watzlawick, 1994, p. 141).
“¿Qué criterios debe seguir el terapeuta para elegir, de entre el número enormemente elevado de posibles y curiosas prescripciones, la que es indicada en cada caso? La respuesta es tan simple que casi peca de trivial y lleva en consecuencia, a un nuevo escepticismo: para elegir adecuadamente, el terapeuta debe analizar con cuidado lo que los afectados han venido haciendo hasta ahora para solucionar sus problemas… el terapeuta (debe) investigar la naturaleza y repercusión del aquí y el ahora, (para descubrir) que el verdadero problema es la solución hasta ahora intentada del “problema” y, en consecuencia dirigirá su intervención contra la solución intentada, que no hace sino mantener en vigor el problema. El problema es (en realidad) la solución y ésta es la que determina la naturaleza y la estructura de la intervención.”
En otras palabras, las soluciones que estamos consistentemente aplicando a un añejo problema, pueden ser la clave para encontrar al verdadero problema, ya que en realidad ha provocado que el sistema se auto-preserve, o sea…la misma solución que dábamos al problema, ¡Generaba más problemas!
Bibliografía:
Checkland Peter. System Thinking, Systems Practice. John Wiley and Sons 1981.
Senge Peter et. al. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Granica 1994.
Watzlawick Paul. El lenguaje del Cambio: Nueva técnica de comunicación terapéutica. Herder 1994.

Sobre CAPI

Novarum Consultoría

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Nota: Código PAEI = P: Productor, A: Administrador, E: Emprendedor o Innovador, I: Integrador
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias”
Séneca
Introducción:
Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
Nota: Código CAPI = C: Coalescencia, A: Autoridad, P: Poder, I: Influencia
Desarrollo del tema:
Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.
A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.
Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema que él denomina:
Prediciendo la capacidad para resolver problemas.
A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes (1999, pp. 261-263) sobre este tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas, significa que es una
empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el
envejecimiento ha iniciado”
Ichak Adizes

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI y NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e información podemos generar alternativas completamente ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.
Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos.
Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente)
En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.
Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerger otras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos.
Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa u organización, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post- mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.
Tus comentarios son bienvenidos: [email protected]
BLOG de Novarum México: http://blog.nmx.mx
Bibliografía:
Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992
Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.
Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
Nota: CAPI – ADIZES © Derechos reservados

La democracia a la mexicana

Transformación de Sociedades

El 23 de noviembre de 1983 Enrique Krauze escribió: Por una democracia sin adjetivos, pronto se cumplirán 35 años de este documento que recapitula la evolución de la democracia en México desde el golpe de estado de Porfirio Días en 1876 y cien años después que nuestro país -incluso- fue reconocido como “El milagro mexicano” por su desempeño económico
Hoy es claro que la democracia requiere de adjetivos, ya que es evidente que cada país la “cocina” de manera diferente, y con múltiples especias y aderezos
En la democracia a la mexicana, nos han invadido las frecuentes encuestas que ahora se generan como bolillos cada semana, y las revisamos por encima, sin reparar en lo que hay detrás de ellas.
Leamos la letra chiquita de cualquier encuesta y veremos que a lo mucho la muestra es de 1200 a 2500 personas, de un total de 88 millones de mexicanos con credencial de elector, esto es un 0.0028% de todos los electores. ¿Y con eso queremos pronosticar los resultados del 1o de julio?
En teoría la muestra debe ser aleatoria en todo el territorio mexicano, para que hubiera representatividad, lo que implicaría tomar muestras al azar de 50 a 80 mexicanos por estado, solo que por sentido práctico, la mayoría de las encuestas se hacen telefónicamente lo que descarta de entrada a las personas que no tienen teléfono, o los millones de personas que no contestan a teléfonos desconocidos por temor a ser extorsionados en el peor de los casos, o en el “mejor”de los casos a ser mareado por un vendedor telefónico.
Sin duda vivimos una tormenta perfecta generada a fuego lento, por una sucesión de gobiernos que si bien han logrado muchas cosas positivas, también han quedado a deber en temas claves para poder sustentar el paso de México hacia llegar ser un país desarrollado.
Los indecisos, los que no piensan votar, los que piensan anular su voto, quienes votan por primera vez, los de la tercera edad que han vivido lo que está en los libros como la historia de la democracia en México, y así le podemos seguir, identificando sub grupos que prácticamente tienen en sus manos el lograr -quizá con 30 o 35 millones de votos- definir quien será el siguiente presidente de México.
No olvidemos que Enrique Peña Nieto, “gano” la elección con tan solo 19 millones de votos de un total de 80 millones de posibles votantes esto es con un 23.7% de los electores, ¿por qué? Porque en el 2012 NO votaron el 37% de los posibles electores, esto es ¡29.6 millones de votos!
De 80 millones en números redondos: 20 votaron por Peña Nieto, 30 se abstuvieron de votar, y otros 30 votaron por otros candidatos, lo quiere decir que el 75% de los mexicanos NO aprobaron que Peña Nieto fuera presidente. Extraña democracia ¿o no?
Como un analista comentó recientemente: Las elecciones se ganan o se pierden el día de la elección.
Estamos a pocos días del 1º de julio, es el mejor momento para que en lugar de seguir mareados por tantas encuestas, nos enfoquemos en revisar con detenimiento las propuestas de los cuatro candidatos, y decidir de manera razonada nuestro voto, y dejar atrás la indecisión o abstención… que por cierto según la encuesta que veamos, pueden llegar a ser entre 20 y 30% del padrón electoral (88 millones de posibles electores en este 2018).
De nosotros depende el no volver a tener un presidente que sea elegido por una minoría de votos, digamos ¡NO!, al abstencionismo, y estemos listos para participar en esta jornada electoral histórica. ¡México cuenta con tu voto!
 

https://es.wikipedia.org/wiki/Elecciones_federales_en_México_de_2012

Administración de Tecnología/ Paella verde: ¿Desarrollo tecnológico?

Enrique Canales

Toda persona dedicada al desarrollo de ventajas competitivas tecnológicas debería aprender a cocinar novedades, para practicar el espíritu experimentador. La cocina es un laboratorio y cocinar es una manera muy concreta, además muy sabrosa, de resolver el problema de agregar valor de una forma creativa a lo que se hace de rutina

Enrique Canales 

En diciembre 20 de 1998, para celebrar un aniversario de mi jefa, hicimos una paella más o menos de la forma tradicional: aceite de oliva, ajo, cebolla, carnita de puerco, pollo, freír, chorizo, arroz, freír, caldo de pescado, carísimo azafrán, poco tomate, hervir, pulpo, camarones, salchichas, ejote chino, alcachofa, hervir, langostinos, almejas, sacar y evaporar. No por nada, quedaron riquísimas.
Pero, el día anterior al estar preparando los ingredientes; quitándole el hueso al pollito, achicando las costillitas de puerco, cociendo suave el chicloso pulpo y protegiendo los pistilos de azafrán, me brincó la posibilidad de hacer un experimento adicional ¿se podrá hacer una paella verde, en vez de una paella amarillenta de azafrán? Yo estoy en contra del concepto de “inspiración” como explicación de las ideas creativas que aparecen como si salieran de la nada. Todas las buenas ideas creativas, tienen antecedentes de meses y años atrás, lo que pasa es que no reflexionamos sobre estos antecedentes. Decir ” tuviste una buena idea porque te cayó la inspiración”, me parece una falsa explicación.
Bueno, antecedentes. Mi hermano Roberto nos había invitado el 8 de julio a cenar a su casa. Nos puso un platón ovalado, para pasar a servirnos. En dicho platón había un anillo exterior de frijoles negros en su jugo, luego hacia adentro una rosca de arroz blanco y en mero enmedio un nido de camarones en salsa verde de fresadilla. La combinación de frijoles, arroz blanco, camarones y salsa de fresadilla resultó muy afortunada.
Como en octubre de ese año, mi señora hizo un caldo de exclusivo cilantro. Verde intenso, sabor a pura frescura. Verde que te quiero verde. Semanas después, mi señora preparó una calabacita con pollo, con tantito tomate de fresadilla. Luego, en otro día preparó unas costillitas de puerco en salsa verde.
En diciembre 19, al estar preparando los ingredientes de la paella a la española y al estar, como regiomontano, pensando en lo carísimo del azafrán rojo-amarillo, me pregunté ¿cómo quedaría una paella verde cocida a base de jugo de cilantro y algo de tomate de fresadilla? Y decidí hacer un experimento lateral, una paellita experimental y hacerla al mismo tiempo.
Total, todo lo hice igual, pero despuecito de dorar el arroz en el aceite, en ese momento, le agregue el caldo intenso de cilantro y la mitad de tomate de fresadilla, guardando la proporción de dos tazas de líquido por taza de arroz. Todo lo demás lo hice igual, salvo que no le agregué ni el azafrán ni el poco tomate rojo.
Y dejé que aflorara el arroz.
La Paella Verde, quedó incitante, cachonda y energizante. En cambio la versión de la también rica paella valenciana se veía pálida, amarillenta, reposada.
Yo no digo que inventé la paella verde, yo solamente digo que se me ocurrió hacer una paella verde y que quedó muy sabrosa y que a los que les he platicado les parece simple y novedosa.
El punto es, ¿es esto un desarrollo tecnológico o es una puntada ocurrente? Veamos. En primer lugar, la industria de los alimentos es una industria enorme, que brinda miles de oportunidades para los que quieran trabajar en ella.
Hay grandes grupos industriales, agrícolas, comerciales, millones de tiendas y restaurantes, en fin, el mundo es inagotable. Hay cientos de formas como se puede preparar el trigo, el maíz, el arroz, en fin, los ingredientes que pesques, son finitos como ingredientes pero infinitos en su expresión, azúcar, chocolate, bebidas, huevos, leche, total inagotables minas de exploración.
Pero ¿que diferencia existe entre una ocurrencia casera a un desarrollo tecnológico? Bueno, para empezar hay una intención diferente. El desarrollo tecnológico requiere la motivación de la conquista de un mercado, no se trata de hacer algo bueno y aceptable, se trata de ganarle a todos los posibles competidores.
Luego, el desarrollo tecnológico, requiere hacer las excursiones hacia las fronteras del conocimiento de una manera formal. Yo no averigüé nada. No vi ningún trabajo científico. Ni siquiera un artículo. Sin embargo, debería de haber consultado todo lo más posible con referencia a las paellas, a los rissotos, a las mariscadas con arroz, en fin; todo el nivel profesional y luego el nivel científico.
Podría haberme metido a Internet, adquirir libros, conocer de cocineros famosos, recorrer las veredas ya conocidas.
Luego debería haber hecho un mapa, de lo que sabemos los humanos sobre las paellas verdes y exactamente mapear, todos los frentes del conocimiento, digamos todas las rutas que todavía no hemos recorrido. Ojo, aquí hablo en términos físicos, químicos, biológicos.
¿Qué es lo que no sabemos todavía? Y por otro lado, comenzar a ver y estudiar el gusto de las gentes, mi mercado objetivo. ¿Qué tanto cilantro? ¿Qué tanta acidez de los tomates de fresadilla? ¿Y el color resultante, verde alfalfa? ¿Camarón mediano o grande? ¿Pulpo blanco, de qué tamaño se prefiere, por qué? Luego, vería la manera de enlazar lo posible con lo deseable: ¿cuál proceso? ¿de qué tamaño las paellas? ¿les gustaría que fueran congelables? ¿servicio a domicilio? ¿Paellas negras a la tinta del pulpo? ¿Paellas rojas al pimiento? ¿Nos conviene hacer sistemas expertos y meter todo a algoritmos computarizables? ¿Habrá oportunidad de organizar un gran sistema de franquicias con 60 puntos de preparación parcial en México y unos 300 en Estados Unidos? ¿Y en España, Venezuela, Brasil con aceite dendé? Bueno, por lo pronto, el siguiente sábado me hago mi paella verde, por tercera vez, pues quiero provocar envidia, pero no considero que inventé nada ni que hice ningún desarrollo tecnológico. Vale.

Lecturas sobre el cultivo de tu fregonería y notas de cómo una pequeña empresa puede y debe ser global

Enrique Canales

Dr. Enrique Canales
Consejero del Centro de Productividad Monterrey
Congreso Cintermex Nov 1997
Introducción
Primero debemos comprender que la competencia se va a dar más del lado del saber hacer que del lado de las concesiones, mano de obra barata, disposición de capital, ventaja geográfica y demás ventajas tradicionales.
Luego conviene darse cuenta que una ventaja de saber hacer algo que el competidor no lo sabe hacer todavía, es posible hacerla en una empresa pequeña, porque el saber hacer existe en la mente de una persona. La persona es la ventajosa. Una persona ventajosa hace que una empresa pueda ser ventajosa.
Entonces, El cultivar tu fregonería, consiste en analizar el mundo de los quehaceres competitivos de las personas, para que las empresas puedan ser competitivas.
Resumen de algunos conceptos de mi conferencia.
Las personas valen por lo que hacen, porque son lo que hacen. Tú eres lo que haces. En un mundo competitivo los puestos no tienen importancia, lo que hacen las personas es lo fundamental.
¿Cómo podremos clasificar los quehaceres competitivos de una empresa? Pues Si 1o que haces te lo puede hacer mejor un profesional extranjero, entonces tu quehacer está por abajo de lo profesional. O también puede ser que “cultives tu fregonería” y tu quehacer llegue a niveles de verdadera ventaja competitiva.
El hecho de que una persona tenga un título no la hace ni profesionista ni profesional Es una persona con título. La lucha internacional viene gruesa y vamos a requerir prestar atención especial a la capacidad real, de nuestros profesionistas. El título no tiene mucho que ver con el conocimiento competitivo ni con el “cultivo de tu fregonería”.
Muchos de nosotros hemos dejado de ser algo profesionistas. Pero el chiste es no dejar de ser nunca un gran profesional. ¿Qué diferencia existe en ser profesionista o ser profesional? Si se mantiene uno fiel a su carrera académica y ejerce uno su profesión con cierta competencia, poniéndose más o menos al día, uno sigue siendo profesionista. La mayoría de los profesionistas que se vuelven administradores dejan la práctica de su profesión y dejan de ser profesionistas.
Para mí, insisto, los requisitos que debe llenar un profesional son cuatro;
1) Haber seleccionado al menos un campo, una especialidad, una vereda cualquiera del quehacer humano.
Uno puede ser profesional en cualquier campo.
También se vale escoger dos o tres campos diversos, el chiste es que se tenga claro en donde uno quiere ponerse a escarbar.
2) Ser muy competente y mantenerse en la punta del grito de los descubrimientos y de las broncas internacionales en esa especialidad, ser inclusive reconocido por sus colegas nacionales e internacionales.
3) Tener conciencia de que ese ‘trabajo profesional llevado a un alto grado de competitividad es importante para la sociedad.
Si uno escoge una especialidad porque cree que por ahí le va a ir bien económicamente, uno deja de ser profesional y se convierte en negociante de su profesión.
4) En cuanto al cobro, el profesionista cobra lo que necesita para seguir siendo muy capaz y muy fregón.
Con la apertura comercial, existen algunas funciones claves que no pueden ser llevadas a cabo por gente que no quiera ser muy fregona y por lo tanto muy profesional en ese campo. Necesitamos cultivar ahora en forma especial a aquellas personas que deseen ser muy profesionales. Si queremos que nuestra empresa llegue a ser muy competente, necesitamos que cuando menos algunos de nuestras gentes deseen ser ellos mismos muy, pero muy, competentes.
Aparte, ya hemos dicho que un trabajo muy profesional es un trabajo muy bueno pero no es un trabajo muy competitivo. No es competitivo porque ya los profesionistas que saben hacer trabajos profesionales existen en todos los países del mundo.
Los profesionistas se dan en abundancia por doquier, por lo tanto no puedes competir internacionalmente a base de puros trabajos profesionales.
Por eso se justifica el desarrollo de ventajas competitivas a base de “cultivar unas fregonerías”, para sobrepasar lo meramente profesional.
A vía de aclarar paradas, ahora, quisiera referirme al contenido que se puede exigir de un documento que contenga un trabajo profesional. Para eso recordemos las antiguas tesis profesionales, en donde por primera vez había la oportunidad de hacer un trabajo verdaderamente profesional
Los trabajos profesionales pues, contienen una lógica interna que garantiza;
1) que se entiendan
2) que tengan un fundamento
3) que se puedan repetir por un extraño
4) que se puedan adaptar a otra situación
5) que se puedan mejorar y esto es lo fundamental para competir a nivel internacional. Ya no se vale pensar en cuánto produces, sino cuánto mejoras.
Ahora bien, teniendo todo esto en mente, nos damos cuenta que una simple ocurrencia no es profesional. La ocurrencia no es profesional, ni la buena idea tampoco. También nos damos cuenta que el famoso ingenio mexicano no tiene nada de profesional.
Existen muchas variaciones para evaluar la capacidad de los funcionarios, empleados y obreros de una empresa. Sin embargo, casi siempre en México, nos referimos a lo bien o mal que una persona está realizando sus funciones esperadas, funciones especificadas precisamente para el puesto que ocupa.
Este juzgar lo bien o mal que una persona ocupa un puesto predeterminado, hace que las personas, sean juzgadas por atributos que implican una total sumisión al puesto. Por ejemplo, se habla de que una persona es confiable, de que una persona tiene experiencia en esos menesteres, de que una persona puede tomar decisiones de ese nivel y que por lo tanto se le pude dejar sola y no necesita tanta supervisión.
“Hacer las cosas bien” implica una meta ética. El bien y el mal, pertenecen al mundo de la ética. Así como lo feo y lo bonito pertenecen al mundo de la estética. El mezclar la ética con el trabajo, hace que se construyan credos o filosofías de trabajo, que pudieran ser fatales. Por ejemplo, en muchas empresas se piensa que; “Si haces las cosas bien, te tiene que ir bien”. Lo cual no es cierto. Como lo hemos dicho antes, haciendo las cosas bien, puedes morir, en manos de un japonés que hizo las cosas superiores a ti y por andar con la conciencia tranquila, moriste sin darte cuenta.
Esto, invita a replantear la escala de las evaluaciones de las personas que forman nuestra organización.
A mí, me gusta pensar que una persona es pre-profesional, cuando todavía puede mejorar su quehacer utilizando la información pública de la literatura y de los mejores proveedores de su campo. Una persona es profesional cuando está enterado y domina las prácticas, procesos, productos y normas reinantes de su profesión en los mejores países ejemplares. En cambio una persona es maestra, cuando, está enterado de las investigaciones que se están realizando en todo el mundo de su campo y tiene capacidad de juzgar esas investigaciones y una persona es competitiva 0 innovadora, cuando logra sobresalir y dominar por sus desarrollos a los profesionistas de los mejores países.
Los profesionistas de todas partes en general no salen de la escuela siendo competitivos. Podrán salir competentes, pero ser competente no es lo mismo que ser competitivo. Los profesionistas no están entrenados ni educados para competir.
En el mejor de los casos a ellos se les enseña a hacer las cosas bien hechas y punto. Ellos encuentran una buena solución a un problema y con ello les basta. Y así esta bien. Eso pasa con los profesionistas que se reciben en Tokio, Berlín, Houston y algunos de Monterrey.
Pero la empresa no sobrevive si tan solo se hacen las cosas de una manera correcta. Para sobrevivir hay necesidad de hacer las cosas mejor que otro. Y hacer las cosas mejor que otro es bastante diferente que tan solo hacer las cosas bien. A todos los ingenieros del mundo, recién salidos de la universidad, se les ocurren las mismas soluciones, pues casi estudiaron las mismas cosas. Hacen las cosas bien, diseñan bien, pero no compiten.
La empresa gana dinero cuando hace algo mejor que otro. La empresa no gana dinero cuando solamente hace las cosas bien, sino cuando se decide a hacer tan solo algunas cosas, pero mucho mejor que otro.
Y mientras el jefe y patrón no decida exactamente en cuáles pocas cosas va a querer ser mucho mejor que el otro (y en eso consiste la planeación estratégica), el patrón va a seguir quejándose de sus ingenieros, porque no los sabe dirigir. No los ha inducido a llegar a ser muy fregones en algo que valga la pena, tanto para el ingeniero como para la empresa.
Tú alcanzas un nivel profesional en tu planta cuando resuelves bien tus problemas de operación y obtienes buenos niveles de eficiencia y productividad. También alcanza un buen nivel profesional cuando tu producción satisface adecuadamente a tu mercado. Igualmente tienes buena ingeniería cuando tus métodos y equipo se van modernizando (con todo y su ecología) trimestre tras trimestre.
No importa que estés comprando la tecnología y pagando por ella, recuerda que tu socio tecnológico puede tener también graves problemas con su tecnología. Un socio tecnológico también te puede hundir con todo y su tecnología. Todo mundo está teniendo plantas modernas muy similares, carajo hasta los turcos, los egipcios, lo hindúes y los brasileiros tienen plantas muy modernas. Todo mundo se está peleando con más o menos la misma ingeniería, con los mismos costos de operación.
Sin embargo, debe haber por ahí, algún temible competidor que ha modificado el concepto de sus máquinas, que ha incorporado sus novedades en sus procesos, que ha reducido el consumo de energía a la mitad, que está produciendo al doble de velocidad o al doble de calidad y que en vez de controlar una milésima esta controlando una diezmilésima.
Ese, ese competidor es el que está poniendo el techo bajo del precio internacional y debido a que tiene otra tecnología que es muy suya, puede producir a la mitad de 1o costos de todos los que tienen equipo dizque último modelo. Ese es el culpable de que los márgenes de todos Se estén reduciendo.
A través de reducciones de costos, de eficientar operación y de mejorar a pellizcos no vas a salir de la eterna agonía. Tu empresa terminará en el mejor de los casos como una buena maquiladora.
Tú crees que no tienes problemas tecnológicos, pero yo te aseguro que los tienes tan grandotes que ni siquiera los ves. Para saberlo necesitas contestarte ¿tienes conocimientos profundos sobre algo de lo que haces? ¿Tienes alguna persona que se siente muy motivada conociendo más y más de un punto fundamental de tu quehacer?
Tu sientes que tienes un problema de costos, a la mejor si, pero yo te aseguro que ese no es tu mayor problema, tu problema mayor es que alguien esta produciendo el doble de rápido y el doble de bueno que tu y a la mitad de tu costo porque esta utilizando otra tecnología que tu mismo has visto pero que no has comprendido bien.
Cuando yo vea a un negocio cuyo pedazo de mercado internacional va creciendo, que introduce novedades frecuentes en sus productos y cuyo margen de utilidad va en aumento entonces pueda, pueda ser que conceda que por el momento ese negocio no tenga problemas tecnológicos.
Pero no los tiene porque ha tornado la delantera tecnológica, aprendiendo hacer cosas que sus competidores modernos corno tu no se han atrevido a resolver.
La tecnología vale por lo que puedes hacer diferente de los demás. Igual que la empresa; la empresa vale por lo que pueda hacer diferente que las demás. De ahí que entonces el valor de la tecnología se establece por comparación.
Por eso la ingeniería vale menos, porque con la pura ingeniería es muy difícil competir, ya que todo mundo ya sabe ser ingeniero. La ingeniería es pública. Todo mundo sabe lo que estudian los ingenieros japoneses; el chiste es salirse de los libros de ingeniería y hacerse uno los propios libros.
Por eso la tecnología que vale la pena siempre es privada. La tecnología que no vale mucho es pública y a veces hasta te la regalan Siempre te la venden en forma de objetos, productos y maquinaria.
Con la ingeniería tú tienes la fábrica’ jalando, limpia y arregladita, pero no compites. La tecnología es el alma de la competencia de una empresa.
Para comenzar a luchar con una nueva tecnología primero necesitamos compararnos con otros y criticamos hasta ponernos a discutir la nueva manera como vamos a hacer las cosas. Y no se trata de inventar; se trata de des arrollar.
Y claro, se vale copiar, pero para agarrar vuelo. Ya que lo malo de copiar es que uno empieza por no entenderle a lo que está uno copiando y deja uno de reflexionar las razones que están adentro de las cosas y se crea uno una pereza mental y espiritual que termina la empresa siendo una maquiladora tontota y uno termina con el alma aplastada corno copia al carbón….
Tu organización ya sabe subcontratar todo lo que requiera que se haga a un nivel profesional y quedarse con lo que se necesita hacer mucho más competitivo que un simple nivel profesional?, Tu organización sabe hacer pequeñas alianzas con las organizaciones vecinas de varias cuadras, tales como compartir vigilancia, compartir electricistas, compartir plomeros, compartir contadores, compartir ecologistas, compartir mensajería exterior?
¿Tu organización tiene en la mano las treintas patentes que le impiden moverse hacia la conquista de otros mercados más jugosos?, ¿Tu organización tiene juntas muy largas? , ¿En tu organización se vale que todo mundo pueda hablar con todo mundo? ¿La guerrilla de seguro tiene correo electrónico, y tu organización tiene su red?, ¿Tu organización se sabe comparar en pequeños detalles frente a la organización de tus competidores nacionales y extranjeros? No tan solo el producto debemos comparar, sino los procesos administrativos. Ya que son los procesos administrativos los que hacen que cambiemos a mejor el producto.
Los negocios que tenemos dentro del negocio son como mil más menos pico. Es cuestión de verlos y distinguirlos. Desde luego es obvio que cada línea de productos es un negocio, es obvio que cada diente puede llegar a ser un negocio, cada abastecimiento y demás.
Pero debemos ver como negocio cada que hacer en la empresa.
Por ejemplo, si yo tengo una secretaria en mí nómina, ¿cuál es el negocio de tenerla?
Ese negocito, de tener una secretaria en mí nómina, debe ser examinado ya que ese negocito puede tener varias alternativas que debemos concientizar para evaluar. Por ejemplo, puedo no tenerla en mí nómina y contratar una secretaria de alguna compañía de servicios profesionales y tenerla los lunes, miércoles y viernes. Claro, yo tengo que organizarme un poco diferente, ella también y mi gente también.
Pero me va a salir casi igual de caro o más caro me dirán. ¿Será? Lo dudo. Pero de todas maneras la esencia es que si yo la tengo tan solo para ahorrarme lo que me cuesta si la contrato por fuera, entonces estoy reconociendo que con ella yo tengo un negocito que me deja un poquito de lana.
Conste, de ese tipo de negocitos ratoneros tenemos miles en la empresa y nos mantienen bien entretenidos. Cada empresa la veo como compuesta de mil negocitos que no dejan tajada grande. Son negocitos que hacemos pensando en ahorramos unos centavos. Centavos que no nos ahorramos porque a la mejor ni los ejecutivos japoneses ni los alemanes necesitan tanto tiempo de secretaria.
Todo trabajo que se hace por que se tiene que hacer y que no tiene casi nada que ver con la estrategia para darle en la maceta al competidor, debe pasar a la báscula;
Vigilancia
Mantenimiento
Contabilidad
Sistemas
Ventas estándar
Recursos Humanos
Supervisión
Calidad estandarizada
Almacenes
Auditorías
Nóminas
La mayoría de las veces tenemos estas y muchas áreas más dentro de nuestra nómina porque simplemente nos sale más barato hacerlo nosotros que contratarlos por fuera y nos ahorramos por ello buenos centavos.
¿Debemos de seguir teniendo ese tipo de negocios que nos ahorran centavos, dentro de la empresa, dentro del gran negocio del futuro? Ahorrar es una cosa y agregar valor es otra. El negocio está mucho más del lado de agregar valor, esto es, agregar atributos a tu producto, que los clientes consideren valiosos y no tan solo apretarte el cinturón, para ganar la carrera del hambre.
Para agregar valor, necesitamos pensar con más ambición, más ganas de agradar al cliente. En el libro “El cultivo de tu fregonería” explico como el proceso de innovación, no comienza con una “idea”. Para luego evaluar la idea en el mercado y luego ver su factibilidad técnica y de diseño, etcétera, etcétera. Ese error lo he visto con demasiada frecuencia.
El mero quid, el chiste del proceso de innovación, es darte cuenta de que necesitas empezar a hacer algo, antes, mucho antes, de que aparezcan las buenas ideas, precisamente para que aparezcan las buenas ideas. Hay organizaciones que siembran y preparan el campo, para tener cierta garantía de que se van a generar buenas ideas y no simples puntadas mafufas.
Por eso, el proceso de innovación empieza antes, cuando te pones a estudiar el mundo de lo posible y el mundo del mercado a profundidad. Tienes que saber más de lo que saben tus clientes, porque lo que saben tus dientes también lo sabe el competidor, por lo tanto, las ideas son mejores y se van a evitar problemas de diseño y problemas de mercado, acortando el tiempo desde esa “idea” hasta llegar al consumidor.
¿Qué debe ocurrir antes de la “idea”, en un buen proceso de innovación?
La buena idea se define como aquella que asocia, lo último del conocimiento material, del mundo de lo posible, con lo último del conocimiento del mercado, con lo más deseable. Pero ¿cómo sabes lo último posible y lo último deseable? Estudiando y averiguando; no hay de otra.
Si alguien disque muy creativo tiene una buena idea ¿cómo sé que es buena? La manera de saber si es buena, es saber qué tanto sabe ese fulano acerca de lo que ya se patentó en ese campo, acerca de quienes son los expertos internacionales en ese campo, acerca de cuáles son los grupos de investigación universitarios internacionales que están explorando ese campo. Si no me lo puede decir, cuidado, esa persona es medio charlatán. Y lo mismo en el lado del mercado; si no sabe más de lo que todo mundo sabe; cuidado; es un charlatán.
El proceso de innovación, comienza antes de que se generen las ideas; para que se generen las buenas ideas.
El peligro es el espíritu burocrático de las empresas pequeñas y grandes.
¿Por qué vive el espíritu burocrático en las grandes, medianas y pequeñas empresas? Lo que pasa, es que el espíritu burocrático sobrevive, porque se disfraza de orden, se disfraza de confiabilidad, se disfraza de normalización, se disfraza de sistema, se disfraza de respeto, se disfraza de experiencia, se disfraza de pura virtud, pues.
Lo peor, se disfraza de títulos, puestos, funciones, autoridades y responsabilidades.
Si yo le pregunto a un empleado muy picudo ¿tú que haces en esta empresa? Y me dice; bueno, pues mi puesto me exige, controlar el sano empleo de los recursos a mi cargo. Yo ya sé que ese empleado ya fue empatanado con los valores burocráticos. Si le pregunto ¿y a qué aspiras en la vida? y me contesta; bueno, yo esperaría llegar a ser gerente o director. Pues este compatriota ya se fregó; se lo chupó la burocracia.
La burocracia, premia a sus miembros, con el supuesto gran valor del sentimiento de pertenencia a la misma burocracia. Cuando se habla de fidelidad a la empresa, cuando se habla del amor a la camiseta, se están izando los valores burocráticos.
Es importante que el dueño del negocio y la mayoría de los pocos o muchos que trabajan en la empresa, “Cultiven su fregonería”, para desarrollar algunas ventajas competitivas. En el libro, se puede seguir la metodología para cultivar la fregonería en cinco campos generales, desde los productos fundamentales, hasta los científicos.
Pero en una empresa tal vez, se tenga que tener dominio de muchos campos más, entonces es necesario apoyarse en expertos externos. Estos pueden ser de cualquier parte del mundo. No es necesario la presencia física del experto, si se le sabe preguntar y pagar.
El chiste entonces es hacer que nuestra gente tenga una lista de expertos que utilice cuando necesite resolver un canijo problema de esa especialidad. Un consultor cuesta dinero pero debe ahorrar mucho más.
Muchas veces el consultor experto técnico, cuesta más dinero de lo que se le paga, porque no se le presentan los problemas ya digeridos, porque no se le sabe ubicar en las prioridades, porque no se afocan las reuniones.
Muchas veces el consultor cuesta más dinero porque se le pide que esté presente con su cuerpo y quita tiempo a los demás y en vez de usar el fax, se hacen largas juntas de trabajo donde se avanza despacio.
Claro a veces el consultor es contratado para ayudar a planear precisamente el desarrollo tecnológico y es entonces cuando puede ayudar a aclarar los proyectos y las necesidades de otros expertos, pero esos son campos administrativos más generales. Aquí nos referimos a especialidades tecnológicas y científicas.
Lo importante yo creo es que el consultor debe de ayudar a;
1) incorporar una gran experiencia de valor internacional para resolver Un problema de poca duración pero cuya solución es de mucha duración.
2) el consultor debe formar parte del establo “disponible” de expertos y poco a poco comprende a nuestra organización y su cultura y cada vez los problemas los puede resolver más rápido.
3) el consultor debe ayudarle al desarrollo de ventajas competitivas y a tener más desarrolladores de proyectos y menos expertos en campos especializados
Ya no podemos improvisar “expertos” dentro de la empresa debido a que nuestras soluciones tecnológicas deben de competir con las soluciones que den nuestros competidores extranjero s.
Lo importante es que una empresa pequeña puede y debe ser global, el tamaño no impide la profundidad de las soluciones de sus productos. Las empresas grandes cuando se hicieron grandes eran pequeñas y tenían su fuerza en la profundidad de los conocimientos de sus procesos y productos.
“El cultivo de tu fregonería”
Editorial Castillo, 1997
Dr. Enrique Canales

Contratar Cárceles

Enrique Canales

Escrito en Reforma el Jueves 25 de Enero del 2007
Autor: Dr. Enrique Canales
Felicito a Felipe Calderón por su brava decisión de extraditar a Estados Unidos a un grupo de peligrosos narcos para que sean juzgados y muy probablemente sentenciados a muchos años en prisiones más protegidas. Los gringos, por viciosos, han hecho muy poderosos a estos narcos, por lo tanto, que ellos mismos se encarguen de enjuiciarlos, encerrarlos y cuidarlos, lo cual les va a costar muy caro.
El Estado mexicano cumple y sigue con la responsabilidad de mantener a estos criminales alejados de la sociedad mexicana. Este acto no demuestra nuestra debilidad, ya que nuestra debilidad estaba detectada y demostrada desde mucho antes. Este acto es congruente con nuestra debilidad como carceleros. Al Congreso le toca recoger el paliacate arrojado y modificar las leyes obsoletas a las que se refirió Felipe. ¿Tenemos claro cuáles son las leyes obsoletas y cómo las vamos a modificar? ¿Ya nos pusimos de acuerdo?
Muchos piensan que el Estado es un ente que tiene personalidad de rey humanoide y por eso se utiliza la metáfora de considerar al Estado como un gran protector, quien puede hacerse cargo de todo lo que le indica la Constitución: educación, salud, vivienda, justicia, seguridad, igualdad, combate a la pobreza, e inclusive, el Estado debe tener capacidad de encerrar a presos de máxima agresividad.
Pero no seamos ilusos, el Estado tiene el tamaño de los recursos y de las capacidades de las personas que realizan las funciones del Estado. La cara visible y tangible del Estado es el burócrata en la ventanilla atendiendo una queja, es el policía federal que nos detiene en la carretera, es el guardia de una prisión, es el profesor de primaria, es el inspector de obras, es también la Profeco que se deja vacilar por las gasolineras y se vuelve cómplice del fraude masivo.
Es claro que el Estado mexicano debería tener el poder de encarcelar evitando nuestros vicios carcelarios; privilegios, corrupciones, venta de droga y alcohol, trata de blancas y morenas, facilidades para seguir llevando a cabo los negocios de droga, secuestros, asesinatos y demás. Pero 76 años de corrupción generalizada no se limpian en dos o tres sexenios.
Las funciones de nuestro Estado están afectadas por la fuerza de muchos líderes sindicales que trabajan, pero que a veces también medran restando libertad a los gobiernos electos; digo, libertad de realizar dichas funciones como podrían y sabrían hacerlo. Por eso, nuestro Estado no pudo ser industrial como lo quería esa izquierda nacionalista encabezada por Echeverría, ni ha podido ser buen petrolero ni tampoco educador competitivo, menos ha podido ser buen carcelero.
De hecho Estados Unidos, al comprender que su propia burocracia le impedía llevar a nivel de excelencia la función de encarcelar, ha venido contratando el trabajo de diseñar y construir cárceles y además mantener en prisión a sus criminales. Ahora existen allá varias empresas privadas que concursan el servicio de encarcelar, bajo especificaciones bien duras y muy vigiladas. No se privatiza el Estado ni se privatizan los gobiernos; se contrata la tarea material y administrativa de llevar a cabo la función de encarcelar.
Contratando en concursos abiertos y aprendiendo a vigilar a los contratistas, el Estado no se quita ninguna responsabilidad; cumple mejor su función al aprender a contratar el servicio de mantener las cárceles bien controladas. Es más, esto aumenta la productividad y competitividad porque se aplica el principio de subsidiariedad.
Pero si en Estados Unidos existen compañías que ya saben diseñar cárceles, administrar prisiones y cuidar presos, ¿por qué no contratamos a varias de esas empresas para que nos coticen en concursos abiertos y que los ganadores nos modernicen y nos cuiden dos o tres cárceles federales del país? Así nosotros aprenderemos y de seguro mejoraremos lo que los gringos saben de encarcelar bien.
Me dirán que es inmoral lucrar por mantener encarcelados a unos criminales y que la iniciativa privada nacional o extranjera no debe meterse a ese negocio. ¿Por qué no?
Primero, lucrar no es malo; al contrario, demuestra que se ha dado un mejor servicio a costo más bajo; por lo tanto, lucrar en un país abierto y transparente es la demostración de la capacidad de servir en forma competitiva. Segundo, el trabajo de cuidar, alimentar y hospedar a presos, es un trabajo profesional con riesgos como hay muchos trabajos. Tercero, el Estado sigue siendo responsable de encarcelar, pero ahora sabe cómo hacerlo mejor.
 

¿A puro reducir costos?

Enrique Canales

La obligación de reducir costos de todas nuestras operaciones es un imperativo de supervivencia. No hay duda que las empresas no pueden seguir operando si mantienen costos similares al trimestre anterior, por lo tanto es necesario operar con una mano y reducir los costos con la otra. Sin embargo, a veces se reducen los costos con las dos patas.
En realidad, cuando hablamos de la necesidad de reducir costos, estamos hablando de todo un portafolio de diferentes tipos de cambios, acciones y proyectos. Vale la pena analizar todas las veredas posibles para reducir los costos, porque si tan sólo agarramos el machete y reducimos costos de materiales, reducciones de inventarios y costos de mano de obra, a diestra y siniestra, es posible que nos llevemos de encuentro algunos atributos de nuestro producto.
Por poner un ejemplo, hay farmacias que por mantener bajos los inventarios de medicamentos, llegan a tener faltantes, que ocasionan una molestia y desconfianza en el cliente, dicho ahorro resulta improductivo. En las fábricas se reduce el inventario de refacciones a niveles peligrosos ocasionando paros más largos, por no existir la pieza de reemplazo. A veces, la mano de obra y el pago a ingenieros de operación es tan bajo que se mantienen en ese punto en que no se van porque no han encontrado otro trabajo, pero están tan desanimados que tan sólo ponen el mínimo esmero en lo que hacen y no ponen el empujón extra tan necesario.
En especial me preocupa cuando a un producto se le reduce el material, sin tomar en cuenta “las ecuaciones internas” que hablan de las funciones que debe cumplir el material. Si le reduces el material a una silla donde jugabas dominó, pueda ser que la silla siga funcionando en aparencia si te sientas y la pruebas, pensarás que la silla funciona bien todavía, pero de repente, alguien sentado en esa silla, se le ocurre ahorcar una carreta de seises y se inclina para atrás en burla y celebración. De pronto, la silla se raja y el jugador cae al suelo asustado y con la columna lastimada como Vicente Fox.
El ejemplo de la silla es muy simple, pues los cálculos serían geométricos y con vectores lineales y mecánicos, pero cuando estás hablando de elementos físicos y químicos que cumplen funciones térmicas, electromagnéticos, o de fluidos extraños, entonces determinar los cálculos que entran en la difícil relación “elemento material—función” se complican sabrosamente. Si nosotros como buenos ingenieros mexicanos agarramos el machete y le mochamos al material para reducir costos, es probable que ni siquera nos imaginamos que detrás de ese material hay una función compleja que está gobernada por una serie de ecuaciones. Como buenos mexicanos le mochamos poquito al material para presumir allá arriba que hemos podido reducir algo los costos, a sabiendas que ni siquiera sabemos si hicimos daño o si todavía nos falta más material por reducir.
Por eso, copiar a competidores extranjeros o trabajar exclusivamente con la ayuda de proveedores, es muy malo, porque nos impide observar y calcular el porqué se usa ese determinado espesor de material. Pocos ingenieros saben calcular los productos y los materiales que están produciendo. Esto es vergonzoso, digno de maquiladores inocentes. Muchos ingenieros entonces reducen el material de su productos, reducen el ciclo del horno, reducen el tiempo de mezclado, cambian la granulometría, adelgazan el aislamiento o le quitan tornillos, en fin, cometen una especie de pillaje y piensan que están haciendo un gran esfuerzo en reducir costos.
En realidad están cometiendo una irresponsabilidad, porque no responden con sus cálculos a las razones para reducir el material o los elementos del proceso. La reducción de costos es una guía, un hilo conductor, de acuerdo, pero la guía más importante es no sacrificar la función y si es posible, tratar de mejorar la función reduciendo los costos. Pero no puedes mejorar la función de tu producto, ni reducir los costos al mismo tiempo, si no tienes claro cómo calcular cada elemento de lo que haces.
De nada te sirve tener computadora, si los cálculos más importantes que rigen el interior de tu producto o servicio, se quedan afuera de tu capacidad.

Wittgenstein y diseño de productos

Enrique Canales

El desarrollo de productos, nos lleva a aumentar el valor de lo que hacemos y poder salir de la ciénega del subdesarrollo. No es suficiente que tengas el mejor equipo de computadora y los mejores programas, necesitas algo más. Bastante más. Para poder desarrollar tus productos tienes que cambiar hasta tu filosofía de la vida. Palabra.
Muchos de los que nos dedicamos a estudiar los desarrollos tecnológicos, tendemos a ser concretos. Claro que nos gusta la teoría, pero para aluzarnos el camino de la práctica. Lo que a veces nos desespera es la teoría especulativa o la ciencia semi-abstracta cuando está lejos de la realidad. En general, también consideraramos a la filosofía como etérea y muchas veces nos resulta insulsa, sin salsa.
Sin embargo, yo creo que esto se debe a que nuestros profesores de filosofía estaban retirados del mundo del quehacer físico. Pues tradicionalmente la medicina, las matemáticas, la física, la química, la astronomía han estado mezclados e interpretados por la filosofía.
Existen sabrosos intentos de agudos filósofos, por entender a la naturaleza frente a frente a la extraña naturaleza del hombre creador. El hombre se ha desarrollado más que los perros, por decir, entonces se sospecha que el hombre puede llegar a ser libre de miedos, abusos, enfermedades y tragedias. De ahí que una parte de las investigaciones o estudios de filosofía se han dedicado a comprender la naturaleza de la innovación.
Entonces algunos filósofos, se han clavado a estudiar la originalidad, la creatividad, la pureza de la idea, el todo y las partes, el ser completo, la sustancia, la cosa en sí misma, el fondo, el contenido, lo verdadero, y estas investigaciones a veces las han ligado al diseño de productos. Increíble, pero lo he visto en Nietszche, Pierce, James, en Arthur Danto, en Ligtenberg. en Russell, en Heidegger, en muchos más incluyendo a Wittgenstein.
Lo que pasa es que desde Aristóteles se comprendió lo fácil que la gente puede ser engañada con argumentos falsos, llenos de falacias, con gatos en vez de liebres, con adornos en vez de cuerpo, con coloretes en vez de excitación del rostro, con lo periférico, lo artificial, lo secundario, lo parchado y el pastiche.
A vía de ejemplo, me voy a concentrar en una transcripción libre, no textual sino anotada de una serie de frases y párrafos extraídos de escritos del duro y reseco filósofo Ludwig Wittgenstein. No se metió al diseño de productos a propósito sino de tangente y sus observaciones aparecen en apuntes que hizo de su diario. Wittgenstein se dio cuenta del interesante problema del diseño y la actitud radical que debes optar para no copiar y no convertirte tu mismo en una copia sin valor.
Wittgenstein escribió las siguientes frases, que seleccioné y modifiqué un poco para esta columna. Las originales pueden entresacarlas del libro “Culture and Value” de este filósofo.

  • Es bueno que no me permita dejarme influenciar.
  • Si yo digo que la muchacha A tiene hermosos ojos y alguien me pregunta qué encuentro hermoso en esos ojos, a lo mejor le digo que su forma almendrada, sus bordes delicados, pero el asunto es ¿qué encuentro en común con una catedral gótica que también encuentro hermosa? o Encuentra las razones para decir que algo es hermoso o que es bueno y luego entonces, esa gramática especial de las palabra “bueno o hermoso”, será más evidente.
  • Me sorprende la gran similitud entre una investigación filosófica y una investigación estética. Por ejemplo, averiguar ¿qué es lo malo de esta prenda de vestir, cómo debería de ser?
  • Préstale atención a lo más puro de los objetos, son aquellos atributos que no afectan a los sentidos, por ejemplo los números.
  • El edificio de tu orgullo debe ser desmantelado y esto es un trabajo terriblemente duro.
  • En el pensar también hay un tiempo de arar, de cultivar y también hay su tiempo de cosechar.
  • Tu coraje, es decir el atrevimiento apasionado, siempre es original.
  • No tomes ejemplos de otros, mejor usa a la naturaleza como ejemplo.
  • Las ideas también a veces se caen del árbol cuando todavía no están maduras.
  • No hay más luz en un genio que en cualquier otro hombre honesto, lo único es que el genio tuvo unos lentes especiales para saber concentrar su luz y prenderle fuego a un punto.
  • Yo creo que mi originalidad es una originalidad que le pertenece a mi suelo y no a la semilla. Si siembras una semilla en mi suelo va a crecer diferente que en otro suelo.
  • Hasta una obra de arte tiene algo que corresponde al estilo y algo que es un defecto de manía y de copia.
  • Hay obras maestras que tienen menos estilo que las primeras palabras de un bebé.
  • Uno podría decir, qué leyes tan maravillosas el Creador construyó dentro de los números.
  • Lo que es bonito, no puede ser hermoso.
    Yo podría agregarle a Wittgenstein de que lo bonito es superficial, lo hermoso es más de adentro y dura más, pero lo más profundo sería la guapura, que dura toda la vida. ¿Ven los niveles de diseño?